Presque tout entrepreneur né après les années 80 a lu la Semaine de 4 heures de Tim Ferris. Ce livre a largement influencé l’entrepreneuriat moderne. Pour le meilleur et pour le pire. On assiste depuis quelques années à une multiplication de hackers qui reprennent certains arguments du livre pour promettre une métamorphose personnelle en quelques jours. Non, malheureusement, une semaine ne dure pas 4 heures
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Sorti en 2011, le livre The lean Startup d’Eric Ries a révolutionné la façon dont sont préparés et lancés les startups et les produits innovants.
La méthode qu’il préconise est utilisée pour mener à bien tout type de projet, bien au delà du champ de l’innovation à laquelle elle était dédiée au départ.
Des mots comme MVP, early adopters ou pivot sont aujourd’hui rentrés dans la novlangue de l’entreprise et du management et de moins en moins de gens éprouvent le besoin de les expliquer.
Mais que vaut aujourd’hui ce livre, 7 ans après sa sortie ?
La lecture du Lean Startup a servi de point de départ à ce blog. Les premiers articles parus en septembre et octobre 2017 résumaient le contenu du livre. Pour ceux qui veulent aller plus loin, je vous propose de reprendre la lecture du livre en accédant aux posts à partir de la table des matières table. Ces articles ne remplacent pas la lecture du livre, mais presque :).
L’article ne serait pas complet sans les conseils de lecture et les sources d’Eric Ries. Ces livres lui ont permis d’avancer dans sa réflexion. La plupart sont en anglais. J’en ai résumé certains en français, il vous suffit de cliquer sur le lien pour accéder au résumé du livre en question.
Le 12 août 2015, Martin Shkreli, PDG de la société Turing Pharamceuticals décide de multiplier le prix du Daraprim par 55. Ce médicament est utilisé pour lutter contre le sida, la toxoplasmose et la malaria. Le geste fait scandale. En cherchant à contenter l’intérêt à court terme de ses actionnaires, Martin Shkreli a rompu l’ancrage du prix d’un médicament qui n’avait pratiquement pas changé de prix en 55 ans.
Le dirigeant a incarné ainsi le rôle du financier prêt à jouer avec les prix en prenant en otage des gens dont la vie était menacée.
Nous verrons dans cet article les règles et les erreurs à ne pas commettre en matière de fixation d’un prix. Nous prendrons exemple sur les sociétés qui parviennent à ancrer leur prix à des niveaux avantageux et acceptables. Vous verrez quelles sont les méthodes à mettre en place, les règles à appliquer et les erreurs à ne pas commettre.
Peu de monde a pris la défense de Martin Shkreli lorsque ce dernier décida seul de faire passer le prix du Daraprim de 13,50$ à 750$ le comprimé. Turing Pharmaceuticals, a détourné à son avantage une régulation en vigueur dans la mesure elle était la seule société à avoir le droit de commercialiser ce médicament aux Etats-Unis.
Le coût de production du médicament n’avait pas augmenté (entre 0,05$ et 0,6$ le comprimé en fonction du pays de fabrication). Rien ne justifiait donc cette augmentation.
Mais le plus étonnant, c’est que cette situation n’avait d’exceptionnel.
Mark Baum est le Directeur d’Imprimis, une société spécialisée dans la production de médicaments génériques. Il souligne dans cette interview que d’autres médicaments ont des prix tout aussi disproportionnés sans que cela fasse scandale.
Si Martin Shkreli a incarné à lui seul l’image du financier écœurant prêt à jouer avec les vies des gens, c’est que le Daraprim existe depuis 1952 et que son prix avait peu évolué durant toute cette période.
Il était donc ancré dans l’esprit de la profession médicale et des patients qui l’utilisaient. En ignorant le principe de l’ancrage, Martin Shkreli a attiré l’attention du public et des médias sur lui contrairement aux autres groupes pharmaceutiques.
En effet, ces sociétés ont généralement ancré dès le départ le prix de leur médicament à des niveaux élevés s’évitant toute comparaison avec un prix bas.
Nous n’aimons pas les industriels qui tentent de jouer avec les prix au détriment de nos besoins vitaux ou de notre santé. Les enjeux dans ces secteurs font que la régulation des prix y est nécessaire.
Dans de nombreux autres secteurs, les possibilités de détermination d’un prix avantageux sont plus importantes et mieux acceptées.
Le prix nobel d’économie 2006, Daniel Kahnemann et son collègue Amos Tversy ont développé une école de pensée, les « behavioral economics ». Celle-ci tente de tenir compte des enseignements de la psychologie comportementale dans les sciences économiques.
Grâce à leurs études, ils ont pu remettre en cause l’enseignement selon lequel le prix était déterminé par un équilibre entre une offre et une demande.
Dans le livre qui synthétise leurs travaux, Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée
Des étudiants étaient invités à faire tourner une roue numérotée de 0 à 100. Cette dernière était truquée pour ne s’arrêter qu’à deux chiffres, 10 et 65.
Une fois qu’un le nombre apparaissait, on demandait aux étudiants de répondre la même question mais formulée différemment quel était le pourcentage de pays africains représentés à l’ONU ?
Voici ce qu’ils ont répondu :
Les étudiants ont donc été influencés (ancrés) par des chiffres tirés au sort. Pourtant ces chiffres n’avaient aucun rapport avec la question posée.
Pour Daniel Kahneman, une valeur initiale (l’ancre) est un point de départ pour estimer une quantité que l’on ne connaît pas. Cette valeur initiale est définie de façon purement arbitraire.
Un élève d’Amos Tverski, Dan Ariely a mené plus loin les études sur l’ancrage en évaluant leur effet sur la fixation des prix.
Dans le livre « Predictably irrational » (traduit sous le nom C’est (vraiment?) moi qui décide : Les raisons cachées de nos choix
Il cite l’exemple de Salvador Assael, un marchand de perles blanches nacrées qui récupéra dans les années 1940 un stock de perles de couleur noire provenant du Pacifique.
Ces perles n’avaient aucune valeur marchande. Pour fixer leur prix à un niveau élevé, Salvador Assael s’associa à un bijoutier reconnu. Ensemble, ils fixèrent un prix astronomique à ces perles et les exposèrent à côté de bijoux de très grande valeur.
Assael acheta en même temps des espaces publicitaires dans des revues de luxe pour promouvoir ses perles noires.
A partir de ce moment là, des vedettes demandèrent à avoir des bijoux montés avec des perles noires et Salvador Assael pu écouler son stock de perles à un prix très élevé.
Pour comprendre la logique qui se joue derrière le succès de Salvador Assael, Dan Ariely a mené une expérience avec deux groupes constitués d’étudiants.
Il demanda à chaque membre du premier groupe de s’installer dans une cabine équipée d’un ordinateur et d’un casque. Sur l’écran de l’ordinateur, un message apparaissait demandant à l’étudiant s’il était prêt à entendre un brut strident en échange de 10 cents (0,1$).
Les membres du deuxième groupe étaient soumis à la même expérience, mais la contrepartie proposée était de 90 cents (0,9$).
Lorsque les étudiants écoutèrent une première fois le bruit, celui-ci se révéla être très désagréable. Dan Ariely leur proposa d’écouter une seconde fois le bruit pour le prix qu’eux-mêmes fixeraient.
Le premier groupe proposa de réécouter le bruit désagréable pour un montant moyen de 33 cents. Le second groupe proposa le montant moyen de 73 cents. Le montant de la proposition initiale avait donc bien servi d’ancre.
L’expérience fût approfondie. On donna, la possibilité aux étudiants du premier groupe de faire des enchères allant jusqu’à 90 centimes. Malgré cette deuxième ancre, les candidats du deuxième groupe restèrent raisonnables et firent des propositions très proches de la première ancre.
Avec cette deuxième expérience Dan Ariely démontre qu’il est difficile de changer d’ancre et de prix, même si le sujet a conscience que celle-ci a été établie de façon arbitraire.
Pour amener les sujets à changer d’ancre et donc d’échelle de prix, il faut obtenir préalablement une prescription sociale. Un groupe de personne ayant une autorité va avoir un comportement prescripteur favorisera le changement d’ancre dans l’esprit du sujet. C’est ce que Dan Ariely a nommé le self-heirding.
C’est ce qui se passe lorsqu’une entreprise lance des produits haut de gamme. Pour installer le prix d’une recharge de café à 30 centimes d’euros alors que celles de ses concurrents coûtent 10 centimes en moyenne (ex : Senseo de Philips), Nespresso nous explique que George Clooney ne peut pas se passer de Nespresso.
Dan Ariely donne pour sa part l’exemple de Starbucks qui propose des cafés deux fois plus chers que ceux de Dunkin Donuts.
Si un client habituel de Dunkin Donuts passe devant un café de Starbucks, il sera peut-être sensible à l’ambiance, au public de son âge et à la queue dense à l’intérieur du Starbucks. Ces points signifieront que des gens comme lui préfèrent Starbucks.
S’il franchit la porte du Starbucks et y commande son premier café, la nouvelle ancre remplacera la précédente. Mais cela ne peut se produire que si cette nouvelle ancre est partagée par plusieurs autres personnes qui ont une influence sur lui.
Pour ancrer nos prix, il faut auparavant positionner notre produit. Sans cette étape, il ne peut pas y avoir d’ancrage.
Comme l’expliquent Al Ries et Jack Trout, dans le livre « Positionning, the Battle for your mind », le positionnement est la façon dont notre produit va attirer l’attention du prospect et se positionner parmi ses références culturelles. Aucune entreprise ne peut s’abstenir d’une stratégie de positionnement.
Pour que notre prix puisse s’ancrer, il faut donc qu’il ait trouvé une place dans l’esprit du prospect et qu’il puisse être comparé à d’autres produits ou d’autres façons d’obtenir le service qu’il attend.
En 2016, la startup Juicero a créé lancé machine à faire des jus de fruits connectée et alimentée par des recharges de fruits en sachet.
Le prix initial fixé pour la machine était de 700$ à son lancement. Les ventes ne décollant pas, l’entreprise réajusta très vite son prix à 400 $.
Mais le problème de la startup était plus profond. Aucun effort de positionnement n’avait été fait comme le démontre la proposition de valeur du produit :
« Juicero, la première appareil au monde qui est à la fois un plan de travail et fait des jus de fruit frais. Juicero est conçu pour une expérience optimale en matière de jus de fruit maison ».
Ce message est basé sur les seuls avantages fonctionnels du produit et non pas sur la façon dont le prospect vit le moment où il boit du jus de fruit.
Un prospect n’achète pas un jus de fruit pour avoir une « expérience optimale », mais pour être en bonne santé, pour se faire plaisir ou parce que le petit déjeuner est un moment sacré.
Juicero ne s’étant pas positionnée, alors d’autres l’ont fait à sa place. Les journaux comparèrent la machine aux blenders et aux presses-agrume dont l’ancrage prix est à 100$.
Un malheur n’arrivant jamais seul, un test fût réalisé pour comparer la capacité de pression de la machine à la force du poignet. Un testeur parvint à obtenir la même quantité de jus que la machine en pressant une recharge avec ses mains.
L’image de la marque prit un coup fatal. L’absence de positionnement du produit finit de faire dégringoler Juicero à un ancrage à 0$. La startup ne s’en releva pas.
Lors du lancement de l’iPad en 2011, Steve Jobs commença par projeter une image où l’iPad était placé entre un iPhone et un iMac. Cet exercice permettait à Jobs de positionner ce nouveau produit en capitalisant sur l’image des deux produits vedettes d’Apple.
Steve Jobs poursuivit en décrivant l’iPad en terme d’expérience et de fonctionnalités. Jusque là, l’exercice de positionnement du produit était efficace bien que plutôt classique.
Il évoqua alors une première ancre du prix, celle que la presse avait annoncé : 999$. Puis, il précisa que ce chiffre était faux. Un nouveau chiffre fit son apparition : 499$, le prix réel de lancement de l’iPad.
Le prix de 499$ apparaît donc comme un signe de connivence entre Apple et son public. Il servait à signaler au public de l’iPhone et des smartphones que ce produit avait été conçu en grande partie pour lui et qu’il ne s’agissait pas d’un outil professionnel comme le Macbook.
En même temps, le nouvel ancrage à 499€ a fait de l’iPad un objet spécifique, distinct de l’ordinateur (999€) et du téléphone (399€).
Ce positionnement a également permis à la marque d’installer sa tablette comme la référence vis-à-vis de laquelle l’ensemble des acteurs du marché ont eu à positionner leurs produits par la suite. En voici l’exemple avec une publicité comparative de Microsoft.
L’ancrage prix découle directement du ciblage et du positionnement. Salvador Assael, a par exemple ciblé le public des riches New-Yorkais pour proposer ses perles noires à un prix très élevé. Ryanair s’est posé en alternative en ciblant le public des voyageurs à faible budget alors que l’ensemble des compagnies aériennes avaient conservées des tarifs datant d’une époque où voyager en avion était un privilège.
C’est ce que fait Steve Jobs lorsqu’il présente le tableau au moment de la conférence présentant l’iPad en 2011. Et présentant la position de l’iPad, il situe le produit entre le téléphone et l’ordinateur. A partir de cette position, il sera en mesure de proposer un prix qui se situe entre les deux ancres (Téléphone à 399€ et Ordinateur à 999€).
Steve Jobs était dans une situation plutôt confortable, il pouvait se permettre d’utiliser comme ancrage le prix d’autres produits d’Apple.
Heinz se positionne en tant que produit générique, par rapport au fruit qui la compose. La marque cherche à véhiculer une image plus saine que ses concurrents … et à ancrer un prix plus élevé.
Dans la plupart des cas, un positionnement se fait par rapport à des produits concurrents ou des usages qui ne sont pas nécessairement marchands (machine nespresso vs. café maison).
Dans le cas où l’on souhaite mettre en valeur des produits dont les ancrages prix sont élevés, les marques tendent à se positionner par rapport à la catégorie produit dans son ensemble. Elles valorisent ainsi le mode de vie que leur produit est censé représenter.
Dans le cas de Heinz, ce qui est valorisé, c’est le mode de vie sain que supposerait l’achat à prix plus élevé d’un ketchup de la marque qui justifie un prix plus élevé.
Dans le cas de BMW, ce sont toutes les images de liberté et d’émancipation que suggère la voiture de luxe auprès de son public. A chaque fois qu’un produit est positionné vers le haut de gamme, le prix n’est pas mentionné. C’est ce qu’avait fait Salvador Assael en positionnant ses perles noires à côté de bijoux chers sans mentionner leurs prix.
Ryanair affiche ses prix bas pour se démarquer des prix plus élevés que ceux de ses concurrents.
C’est le raisonnement inverse qui s’applique. Dans le cas d’un ancrage prix bas, le prix devient un élément constitutif du positionnement et non sa conséquence.
C’est sur ce modèle que les compagnies aériennes low-cost ont installé l’ancre du billet simple à mois 50€ sur les destinations les plus fréquentées d’Europe occidentale au début des années 2000.
Si l’on prend l’exemple de Ryanair (dans l’exemple plus haut), l’entreprise n’a pas besoin de rappeler que les prix des billets sur les compagnies aériennes concurrentes dépassent les 100 euros sur ces destinations. En proposant des trajets à moins de 50€, Ryanair établit son propre ancrage en se différenciant de ses concurrents.
Vous décidez de vous intéresser au thème du fitness pour un public de personnes peu sportives mais souhaitant se changer de vie. Ces derniers ont déjà souscrit à des abonnements de fitness mais ont abandonné au bout de quelques semaines. Ils détestent le côté solitaire de la salle de sport et n’aiment pas non plus les amateurs de gonflette que l’on trouve souvent là bas. La plupart d’entre elles / eux sont des cadres, mais pas uniquement.
Deuxième étape – Le produit et ses fonctionnalités
Vous avez décidé de développer un produit de remise en forme et de fitness destiné à ce public. Il s’appuie sur un couplage Application / Salle de sport / Coaching. Ses principales fonctionnalités
Etape 3 – Positionnez votre produit avec les messages qui comptent pour votre cible
« Avec iCoach, vous n’êtes plus seul ». Avec ce message, vous soulignez que vous surmontez le travers des offres de fitness d’entrée de gamme que sont :
Vous mettez en valeur le fait que vous vous situez plutôt du côté des offres haut de gamme avec un accompagnement dans la durée.
La caractérisation du public doit vous permettre de fixer la bonne ancre. Il est peu probable que le public d’iCoach soit un public expert, donc l’ancre de prix devra être éloignée de la borne de 180€ par mois. Mais cela doit être testé.
Vu que votre cible est plus proche des offres d’entrée de gamme que celle d’un coaching permanent, la prochaine étape consistera à tester un prix plus élevé tout en restant dans cette échelle de prix.
Il consiste à tester votre prix sur une même période. Grâce à une application de split testing, vos clients seront répartis en deux groupes. L’un sera exposé au prix A et l’autre au prix B. A l’issue du test, il sera possible de voir lequel des scénarios et le plus avantageux.
Pour des entreprises de petite taille, le split test est le meilleur moyen d’obtenir des indicateurs intéressants sur les seuils d’acceptation de prix. Ils sont parfois décriés car ils présentent un risque de confusion si votre prospect se retouve exposé aux deux scénarios de votre test.
De plus, si vos volumes sont faibles, les conclusions peuvent facilement être faussées.
Il s’agit d’effectuer un test sur deux périodes différentes. Cela réduit le risque de confusion du split test simultané. Avec ces tests, certains facteurs externes à l’achat peuvent avoir un impact et fausser les résultats (saisonnalité produit, effet salaire en fin de mois, etc.).
Une autre alternative aux tests réalisés sur Internet est le panel. Certaines entreprises lancent de nouveaux produits en boutique ou dans des corners en testant des prix différents dans deux secteurs géographiques différents mais comparables. Ce format est plus difficile à mettre en œuvre pour une petite entreprise.
Cette hésitation est révélatrice d’une absence de positionnement. Dans le cas de notre exemple (iCoach), un tarif de 150€/mois positionne le produit auprès d’un public de sportifs avancés qui est le même que celui des stages de remise en forme.
A 40€/mois, nous nous adresserons à un autre public.
Avant de démarrer votre test, il est souhaitable de connaître votre public et de fixer l’ancre basse autour de laquelle vous vous situerez au démarrage. Le test consistera surtout à estimer des variations ne dépassant +10% de l’ancre que vous supposez.
Il est plus simple d’augmenter le prix d’un produit qui intéresse des clients que de baisser le prix d’un produit qui n’intéresse personne.
Si à l’issue du test, votre produit se vend bien dans le scénario à prix élevé, vous pourrez lancer un nouveau test en montant son tarif d’encore 20%.
Par contre, votre split test ne marche et que le volume des ventes est faible, c’est que votre positionnement n’est pas bon et que votre produit ne résous aucun problème. Dans ce cas, il est probable que la baisse du prix du produit soit sans effet.
L’exemple de Juicero nous montre à quel point la baisse de prix ne sauve pas un produit mal positionné.
Une offre de formation ne se vendra pas dans les mêmes volumes qu’un téléphone portable. Il faut donc savoir à quels indicateurs s’attendre en fonction de vos prévisions de vente.
Dans le cas d’une formation en marketing, si 30 personnes achètent votre formation en un mois de test, l’échantillon est probablement déjà significatif. Vous pouvez donc vous appuyer sur les résultats.
Ce seuil ne sera probablement pas suffisant pour notre produit iCoach décrit plus haut. Il faut donc partir des métriques de votre secteur pour avoir une idée de la représentativité de votre échantillon.
Les créateurs d’entreprise bâclent souvent l’étape de la fixation d’un prix. En associant le pricing à l’ensemble des travaux de positionnement, vous serez en mesure d’ancrer vos prix de façon avantageuse à partir d’informations fiables et de tests concrets.
Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée de Daniel Kahneman : Le livre du prix Nobel 2002 dans lequel il identifie deux systèmes de pensée, l’un basé sur l’intuition et les émotions et l’autre basé sur la rationnalité et l’analyse. Son étude étudie la façon dont nous combinons ces deux systèmes pour prendre nos décisions.
Vous l’avez compris, un bon positionnement est l’étape préalable pour fixer des prix avantageux à vos produits. Pour commencer du bon pied, 
téléchargez le guide « Créez un produit aussi désirable que celui d’une grande marque » et testez votre idée de produit et son positionnement.
Téléchargez le ici.
Et si vous avez votre propre expérience de pricing à partager, postez la en commentaire :). A bientôt.
Bonne nouvelle! Près de 50% des entreprises parviennent à dépasser les 5 ans d’existence*. Et les startups s’en tirent plutôt mieux que d’autres secteurs de l’économie**. Pour la Coface, l’explication tient au fait que les créateurs de startup préparent un peu mieux leur business plan.
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Dans The social Network, David Fincher établit un lien de cause à effet entre une rupture amoureuse que subit Mark Zuckerberg et la naissance de Facebook. Une innovation peut-elle trouver son origine dans un seul évènement?
En partant du cas de Facebook, nous verrons qu’un innovation dépend plutôt de situations dans lesquels deux profils d’innovateurs se manifestent avec des qualités différentes.
Voici un nouvel épisode en BD dédié à une innovation remarquable. Nous verrons ici comment Jane Chen, Rahul Panicker, Linus Liang et Naganand Murty on créé l’ Embrace Infant Warmer, une alternative peu onéreuse aux couveuses pour bébé dans les hôpitaux. L’ Embrace est un vêtement qui permet à la mère de maintenir la température corporelle de son enfant à 37 degrés. Cette invention a été possible car les créateurs d’Embrace ont réalisé que la mère pouvait jouer un rôle dans ce processus, notament dans les pays où les femmes n’ont pas la possibilité de se rendre à l’hôpital pour accoucher.
Pour aller plus loin :
– La confiance créative de Tom et David Kelley qui explique en quoi l’Embrace Infant Warwer est un projet réussi de Design Thinking
– Start with why de Simon Sinek qui insiste la nécessité de ne pas perdre de vue les raisons premières de nos idées (le pourquoi)
– Un conférence TED où Jane Chen présente l’Embrace Infant Warmer
– La conférence de Jane Chen à Stanford sur laquelle est basé le récit en BD
En 2012, la startup leslipfrançais.fr lançait une gamme de sous-vêtements masculins fabriqués en France et vendus exclusivement par internet. L’entreprise a connu un succès rapide et son chiffre d’affaire est passé de 200 000 € à 13 millions d’euros en 5 ans. Comment expliquer le succès de cette startup qui a lancé un produit que l’on trouvait déjà partout ? Nous verrons dans cet article comment de nombreuses startup ne cherchent pas à s’attaquer à des problèmes nouveaux. Elles utilisent des stratégies de repositionnement pour présenter un produit déjà existants sous un angle nouveau.
Pour les animateurs de la communauté Lean Startup, un produit innovant doit résoudre un problème. L’entrepreneur qui a une idée de produit émet l’hypothèse qu’il existe quelque part un client qui verra son problème résolu grâce à ce produit. L’entrepreneur innovant doit donc rapidement identifier ce futur client et confirmer l’existence du problème grâce à des tests.
C’est sur ce modèle qu’une startup comme pretapousser.fr s’est lancée en 2015. L’entreprise propose à ses clients des kits pour réussir son potager d’aromatiques. Ce denier contient les pots, leur système d’hydratation, les graines et un éclairage. Il suffit que le client plante ses graines et le dispositif mis au point par la startup permet d’obtenir des résultats très satisfaisants en quelques semaines.
pretapousser.fr répond à deux problèmes bien identifiés :
Le système que la startup a créé répond à ces deux problèmes.
Dans le cas du Slip Français, nous voyons les limites du modèle du Lean Startup. En produisant un sous-vêtement masculin en France, l’entreprise contribue à son échelle à la préservation de l’industrie textile française. Mais ce problème n’est pas celui de l’acheteur. À l’exception de l’agroalimentaire, le made in France n’a jamais été un facteur de résolution d’un problème pour un client.
Le Slip Français est apparu dans un secteur que l’on aurait pu croire saturé où il n’y avait aucun problème à régler. Mais, les créateurs de l’entreprise ont surtout réalisé que le slip ou le boxer étaient jusqu’alors une pièce sans désirabilité particulière. À l’inverse des parties les plus visibles d’une tenue, un homme achète généralement un sous-vêtement parce qu’il en a besoin, pas parce qu’il en a envie.
Les créateurs de l’entreprise donc fait le pari qu’ils pourraient transformer le slip en objet de style et que des clients répondaient à cette proposition. Dans ce contexte, le slip deviendrait aussi désirable que n’importe quelle autre pièce de mode masculine.
Le Slip Français a donc changé le positionnement de ce produit en en faisant un objet de convoitise. Le nom de la marque associe un signe de virilité masculine avec les symboles d’appartenance à un pays. Une fois que cette connexion est établie, le message humoristique de virilité patriotique est enrichi par sa significations réelle : qualité, haut de gamme, rareté, style, créativité, etc. Le fait de suggérer ces qualités par l’humour est d’ailleurs un facteur de connivence forte qui rapproche la la marque de son public.
Toute startup n’a donc pas vocation à résoudre un problème. Bon nombre de projets de startup ont innové par leur positionnement. Elles ont répondu de façon différente à un problème que d’autres entreprises adressaient déjà. Voici deux autres exemples de startups françaises qui ont innové en se différenciant.
Ce service était auparavant proposé par les marques elles mêmes (Apple, Samsung, etc.), les distributeurs (FNAC) ou par des boutiques spécialisées.
En 2016, Backmarket s’est positionné sur ce marché déjà bien occupé. Sa proposition de valeur était très proche de celle des acteurs en place. Toute personne peut revendre son matériel d’occasion à la plateforme. Celle-ci procède au reconditionnement et propose des décotes oscillant entre 30% et 70% du prix neuf, en fonction de l’ancienneté du modèle.
Backmarket, a renforcé l’attrait des téléphones d’occasion en mettant en avant un reconditionnement de qualité associé à un message de conscience citoyenne. Sa communication est appuyée sur un blog entièrement centré sur la problématique de la consommation responsable de produits technologiques.
La startup Bonnegueule était à l’origine un blog fondé en 2007 et dédié aux conseils vestimentaires masculins. Bonnegueule a également procédé repositionnement la question du style masculin sur un secteur en apparence saturé. Ses créateurs ont constaté que pour bien s’habiller, les hommes n’avaient pas d’autres options que de s’appuyer sur des magazines et des sites de mode masculine.
Or beaucoup d’hommes ont le souci de bien s’habiller sans nécessairement porter un vêtement de créateur.
Même si les magazines de mode masculine dispensaient de nombreux conseils vestimentaires, leur lien avec l’industrie de la mode et du prêt à porter brouillait leur crédibilité en la matière.
bonnegueule.fr a vite trouvé son public. A partir du moment où sa communauté s’est constituée autour du blog, l’entreprise a proposé des offres de coaching vestimentaire. A partir de 2012, elle a lancé ses propres collections qu’elle vend en ligne.
Les propriétaires de ces startups ont donc répondu à des attentes non formulées. Elles l’on fait soit en créant des équivalences nouvelles, ou alors en cassant des équivalences établies.
Si elles sont acceptées par le public, ces propositions nouvelles permettent de constituer rapidement une communauté et d’adopter une communication plus innovante que celle de la concurrence.
Nous verrons dans le prochain article comment la carte d’empathie peut faciliter ce travail d’identification d’attentes non formulées.
Vous voulez aller plus loin? Utilisez ce guide pour vous assurer que le positionnement de votre produit ou de votre idée est correct.
Le guide « Créez un produit aussi désirable que celui d’une grande marque » vous permet d’identifier les aspirations de vos clients et d’y répondre. Téléchargez le ici.
Ces dernières années, j’ai participé à de nombreuses sessions de tests organisées par des entrepreneurs qui voulaient s’assurer que leur idée ou produit était utile et répondait à un besoin. Il est simple d’organiser ce type de session. Il suffit d’inviter des personnes intéressées par le sujet et leur demander si une idée ou un prototype répond à un de leur besoin. Pourtant, en procédant de la sorte, ces sessions n’apportent pas grand chose et font perdre du temps à tout le monde.
L’exemple qui m’a le plus frappé date d’il y a deux ans. Un entrepreneur issu du BTP organisa un test pour son idée de startup. Il souhaitait créer une communauté et une plateforme d’achat spécialisée dans les travaux de finition.
La finition est un moment délicat pour les petits chantiers de BTP. Les professionnels ont tendance à bâcler cette dernière étape car ces travaux demandent énormément de temps et de coordination. Les coûts peuvent facilement déraper. Cet entrepreneur souhaitait encourager les futurs propriétaires de maisons et d’appartements à recruter des équipes d’experts reconnus et dédiés aux travaux de finition.
Pour tester son idée et son prototype, l’entrepreneur avait constitué un panel d’usagers grand public. Il démarra sa session de test par un pitch qui présentait l’ensemble des avantages de son idée. Il étaya son propos en montrant des photos de robinets d’eau installés à l’horizontale et d’interrupteurs qui s’allumaient une première fois et ne s’éteignaient plus jamais. Dans une vidéo marquante, il nous montra un enfant qui se réveillait un matin tout enfariné car le revêtement du plafond s’était décollé dans la nuit.
Son style et la qualité de sa présentation étaient enthousiasmants et s’il s’était arrêté à ce stade, nous l’aurions tous encouragé à continuer sur cette voie. Il tenait incontestablement quelque chose.
Mais il nous présenta également un prototype qu’il nous invita à tester. Le produit désorienta tout le monde. L’entrepreneur voulait permettre à un particulier de régler tous les problèmes d’un chantier de ce type. La solution paraissait soudainement trop experte et son test venait de dérailler.
L’entrepreneur aurait pu réorienter la session de façon à obtenir plus d’informations car tout le mode dans le panel avait eu à refaire faire des finitions mal faites chez lui. Il aurait pu demander aux membres du public comment ils tentaient d’éviter ces problèmes. Est-ce que certains dans le panel essayaient de résoudre ces problèmes eux-mêmes ?
Mais il préféra déclarer aux membres du public qu’ils n’étaient pas « sa véritable cible ». Ses futurs acheteurs seraient plutôt « des particuliers bricoleurs prêts à mettre les mains dans le cambouis ». Il nous demanda de réaliser des tests applicatifs assez peu intéressants sur le prototype. Au bout d’une heure, il remercia tout le monde poliment et mit fin à son test.
Les sessions de test d’une idée doivent répondre à deux objectifs très précis :
• Savoir qui est mon client ?
• Identifier les problèmes auxquels ce dernier est confronté ?
Malgré l’apparente simplicité de ces objectifs, nous nous en écartons souvent, même lorsque nous avons des années d’expérience.
En organisant ces tests, nous avons généralement déjà une idée ou un produit à défendre. Nous avons passé du temps à les travailler. Nous avons même dépensé de l’argent en études ou en prototypes. Nous voulons donc préserver ce que nous avons commencé à construire.
Or un bon test suppose justement que nous n’ayons rien à défendre. Au contraire, nous venons détachés de notre idée et nous souhaitons apprendre.
Dans son livre, le Mom’s Test, Rob Fitzpatrick nous décrit un test qu’il réalise auprès de sa mère. Il lui demande si cette dernière serait intéresser par une application de recettes de cuisine. Sa mère pressent qu’il souhaite une approbation autant qu’une information. Comme elle ne veut pas faire de peine à son fils unique, elle valide son idée d’application alors que ça fait des années qu’elle n’a pas ouvert un livre de cuisine.
Pour surmonter ce problème, Rob Fitzpatrick a donc inventé le Mom’s Test. Cette méthode permet d’obtenir des informations précises et exploitables à propos d’une idée, même si nous questionnons notre mère.
Trois règles précises nous évitent le piège de l’idée à défendre.
– Éviter de parler de notre idée : En s’abstenant de mentionner notre idée, nos questions deviennent automatiquement meilleures et nous pouvons nous concentrer sur le cadre de vie des testeurs et sur leurs habitudes.
– Enquêter sur le vécu de l’interlocuteur pour y trouver ce qui va infirmer ou confirmer notre idée. Il ne faut pas poser de question générique basée sur des hypothèses futures.
– Passer son temps à écouter et parler le moins possible.
Ces trois règles offrent l’avantage de se focaliser sur des questions de moyens. Elles doivent systématiquement porter sur les problèmes auxquels un usager (ou client) est confronté.
Achèteriez-vous un produit qui fait résout votre problème ?
Seriez-vous prêts à payer pour un produit qui résout votre problème ?
C’est un bon moyen de se constituer une liste de leads futurs, mais il s’agit plus d’un extra que d’un point essentiel.
Cet article est un résumé de la deuxième partie du livre La Confiance Créative – Tous innovateurs avec le Design Thinking
Ashkay et Ankit étaient respectivement ingénieurs en génie électrique et en informatique. Les deux jeunes hommes choisirent de suivre des cours au sein de la d.school en complément de leur parcours d’ingénieur. Avec le recul des années, Ankit explique : « Cette nouvelle manière de penser la créativité et le design a libéré mon esprit ».
Ashkay se souvient que l’exercice de conception/ prototypage/ narration autour du thème de nouilles ramen fût déterminant pour la suite de son parcours.
A l’issue de l’atelier, Ashkay proposa de faire recommander les nouilles par une célébrité. Mais sa proposition lui parut tout de suite bien plus pauvre que celles des autres étudiants.
Ces derniers avaient pris en compte tous les paramètres de l’expérience des nouilles Ramen et avaient fait des propositions centrées sur l’humain. Il ne se découragea pas pour autant et décida de poursuivre au sein de la d.school.
Par la suite, Ankit et Ashkay postuler ensemble au cours intitulé Tremplin. Il s’agissait de présenter un projet de startup et de le faire financer en un semestre. Pour pouvoir entrer à ce cours, ils « pitchèrent » une idée autour du thème de la lecture quotidienne sur iPad. La tablette d’Apple venait juste d’être lancée.
Une fois acceptés dans le cours, ils développèrent un prototype rapidement. Pour le tester, ils posèrent un iPad au café de la d. school. Curieux de cet objet qui venait de sortir, les étudiants venaient spontanément le manipuler. Anjit et Ashkay en profitaient alors pour recueillir les avis sur leur application. En deux semaines ils purent proposer une application entièrement fonctionnelle, Pulse. Quelques temps plus tard, Steve Jobs présenta l’application lors de la Keynote d’Apple et celle-ci fut revendue pour 90 millions de dollars à Linkedin en 2015.
« J’ai compris que la créativité se situe toujours dans la prise de recul. Il n’est pas suffisant de trouver une idée géniale pour résoudre un problème. Il faut en essayer des centaines d’autres et échouer, avant de parvenir à déterminer la meilleure d’entre elles. » Ankit Gupta
Pour les frères Kelley :
« les personnes ayant une confiance créative ont un état d’esprit qui leur permet d’“agir” […] elles avancent en sachant qu’elles n’auront peut-être pas toujours raison, mais en restant optimistes par rapport à leur capacité d’expérimenter et d’apporter les corrections nécessaires plus tard »
C’est en appliquant ce principe que John Keefe, rédacteur en chef à la station de radio de Manhattan WNYC inventa un système ingénieux de localisation de son bus. Alors qu’un de ses collègues se plaignait des retards de bus à New York, il prototypa un système qui permettait à une personne qui attendait un bus à un arrêt de savoir à combien de stations ce dernier se situait.
Ce système a été développé par John en un jour avec des services téléphoniques existants et un minimum de temps de programmation.
Pour s’exercer l’esprit à la confiance créative, les frères Kelley suggèrent ainsi de s’appuyer sur des bugs lists où figurent des dysfonctionnements et des tracas du quotidien.
L’état d’esprit du faire permet également de s’exposer à plus de situations et à déclencher un cycle d’opportunités/actions. À condition bien sûre de passer à l’acte. De ce point de vue, la planification peut constituer un frein important.
Les auteurs nous rappellent que le faire n’est pas une action à intellectualiser. Il est donc inutile de planifier. La planification est même un frein à l’action. Un des enseignants de d.school, Bernie Rooth démontre l’écart entre les deux dans un exercice.
Il demande à un étudiant de lui enlever une bouteille des mains. En général, l’étudiants ne parviennent pas à enlever la bouteille des mains du vieil enseignant.
Il renouvelle son instruction en demandant aux étudiants de ne pas réfléchir ou anticiper l’action, mais de se lancer directement. C’est à ce moment-là que les étudiants finissent par parvenir à enlever la bouteille des mains de l’enseignant.
« Pour réaliser vos objectifs et renverser les barrières qui s’érigent devant vous, il faut se concentrer sur le fait de le faire maintenant. » Tom Kelley
Il est difficile d’aboutir à un objectif du premier coup, il faut donc se lancer rapidement possible dans la réalisation pour lancer une dynamique d’apprentissage qui nous permettra d’améliorer progressivement notre produit.
Dans Art and Fear, David Bayles et Ted Orland racontent cette anecdote très instructive. Une classe de céramique fut divisée en deux groupes. Le premier groupe fut évalué sur la qualité des travaux rendus alors que le second était évalué en fonction de la quantité de matière première qui aurait été utilisée.
Plus le deuxième groupe utilisait d’argile, plus sa note serait élevée. Au final, la qualité des pièces produites entre les deux groupes fut comparée. Les pièces du deuxième groupe étaient de qualité bien plus élevée que celles du premier groupe alors que ce n’était pas un objectif.
La raison est que les élèves du deuxième groupe, en ayant effectué un nombre conséquent de productions ont pu améliorer constamment la qualité de sa production par la pratique.
Au-delà de l’intellectualisation, l’autre trait de tempérament qui nous freine est la procrastination. Là aussi, la plus petite des réalisations est un excellent moyen de commencer à la combattre.
Tom Kelley identifie quatre catalyseurs d’action :
La première des contraintes à laquelle on pense est la contrainte budgétaire. Savez-vous par exemple que la simplicité de l’architecture de l’internet telle que nous la connaissons aujourd’hui trouve son origine dans une réduction de 99 % du budget de l’agence qui avait en charge son développement ?
Francis Ford Coppola souligne d’ailleurs que ses meilleurs films sont ceux pour lesquels il n’a pas eu un gros budget. Le cinéaste français Jean-Luc Godard a lui aussi toujours cherché à réaliser des films à petit budget.
L’autre contrainte fructueuse est celle du délai comme nous venons de le voir avec John Keefe qui a développé son application d’indication du temps d’attente des bus en un jour.
Idem pour Ashkay et Ankit qui avaient la contrainte de 10 semaines pour développer leur application. Voici donc la démarche pour se restreindre :
Nous avons vu qu’en expérimentant, nous pouvions très vite recueillir des informations et des apprentissages. Les auteurs nous rappellent également que le prototypage nous permet d’évaluer plusieurs options.
Lors d’un atelier, Adam Skaates et Coe Leta Stafford, deux spécialistes de jeux vidéo purent ainsi tester une fonction pour un jeu vidéo où les enfants devaient concevoir leurs propres monstres. Cette fonction ne semblait pas convaincre grand monde dans leur groupe de travail.
Ils imprimèrent un iPhone sur un panneau de carton avec un traceur. Puis Adam alla se placer derrière « l’écran » de cet iPhone géant. Coe Leta commença à filmer en plaçant sa main devant la caméra comme si elle manipulait un écran d’iPhone.
Elle toucha le nez d’Adam et ce dernier mima une réaction de grimace. La vidéo faite par nos deux spécialistes de jeu vidéo s’avéra ainsi bien plus convaincante que la description qu’ils en avaient faite préalablement.
En agissant rapidement, ils ont obtenu l’adhésion de l’ensemble de leur groupe. Pour réaliser un prototype rapide, les auteurs suggèrent :
Travailler à partir d’un script pour gagner du temps au moment de la réalisation
Pour la chaîne de pharmacies Walgreen, les auteurs ont imaginé une nouvelle expérience de la pharmacie de détail. Les pharmaciens ne devaient plus être derrière leur comptoir, mais ils devaient aller d’eux-mêmes au-devant des clients.
Le mobilier de pharmacie fut prototypé en carton mousse, ce qui permit de rendre l’expérience tangible. Trois ans plus tard, le concept devint réalité avec la transformation des 200 pharmacies de la marque.
Story board adapté au métier du service
Les auteurs reconnaissent néanmoins que tous les métiers ne se prêtent pas à ce genre d’expérimentations. Dans le service, il faut avoir recours à un story-board. Leurs conseils pour ces story-boards :
Dans ce paragraphe, les auteurs nous présentent l’expérience menée ave Air New Zealand. Les vols vers la Nouvelle-Zélande durent plus de 20 h. Pour améliorer l’expérience de voyage, la compagnie aérienne a eu recours aux services d’iDeo.
L’agence a ainsi mené des ateliers avec des salariés de la compagnie qui réalisèrent plusieurs propositions de prototypes en polystyrène et en carton. Une proposition de lits superposés paraissait très prometteuse.
Mais une fois prototypée, elle s’avéra très inconfortable, car il était impossible de rejoindre le lit supérieur sans gêner le passager du bas.
Finalement, le résultat le plus probant fut obtenu en transformant trois sièges en un lit double. Air New Zealand déploya ce système qui fût baptisé Sky -couch et surnommé classe câlin.
Ces expériences nous démontrent que les expérimentations sont de formidables moyens d’associer beaucoup de gans à une expérimentation. Cette expérimentation aura alors encore plus de chance de réussir du fait de cette appropriation collective.
« Nous pensons que lorsque vous êtes face à un compromis entre argent et cœur, les deux sont à considérer. L’argent sera toujours plus facile à mesurer ; c’est pourquoi évaluer la place du cœur demande plus d’efforts. » David Kelley
Icic, les auteurs nous alertent contre les boulots particulièrement valorisés sur le marché (consultant, financier, ingénieur, etc.) et dans lesquels il sera impossible d’exprimer ses capacités créatives. Les frères Kelley étaient les enfants d’un ingénieur aéronautique. Lorsque David Kelley fût recruté chez Boeing, ce fut un motif de fierté pour ses parents.
Mais David était malheureux au sein de cette entreprise. Le seul projet notable dont il se souvienne fut le projet de modèle de toilette pour le 747 auquel il participa.
Il réalisait que n’importe quel ingénieur pouvait faire le travail qu’il faisait et que rien dans son quotidien ne lui permettait d’exploiter ses qualités personnelles.
La difficulté de ces carrières est qu’elles favorisent la succession de réalisations et l’obtention d’un salaire. Mais elles ne sont absolument pas satisfaisantes d’un point de vue personnel.
En comparaison, le contexte de travail chez iDeo est bien plus riche. Il n’y a pas de séparation nette entre vie privée et vie professionnelle.
« Selon nous, ce qui importe pour votre carrière où votre position n’est pas la valeur que lui donnent les autres, mais votre propre regard sur votre travail. Il s’agit de votre rêve, de votre passion. De votre vocation. Tom et David Kelley. »
C’est donc rarement le travail en soi qui est la source du problème, mais le cadre dans lequel on l’effectue. Erik Moga est chercheur en design chez Square. Plus jeune il souhaitait devenir musicien.
Un jour au lycée, il eut un jour l’opportunité de poser une question au célèbre violoncelliste Yo-Yo Ma. Il lui demanda s’il était content de ne plus répéter maintenant qu’il avait atteint la célébrité.
« La question resta en suspens dans les airs pendant un instant avant que Yo-Yo Ma ne lui annonce la mauvaise nouvelle. Bien après avoir atteint la plus grande maîtrise de son instrument, la violoncelliste pratiquait toujours jusqu’à six heures par jour. »
Les auteurs nous rappellent que à travers cet exemple que la passion n’exclut pas l’effort, bien au contraire. Néanmoins, elle l’alimente également grâce aux réussites et aux apprentissages.
Jim Collins est un universitaire américain. Dans son dernier livre, De la performance à l’excellence, il énonce le principe du théâtre de l’esprit. Selon lui, nous avons trois questions à nous poser :
Notre activité idéale doit-être un compromis entre ces trois critères. Alors, comment la trouver ? Le psychanalyste Mihaly Csikszentmihaly donne la réponse à travers ce qu’il appelle le flow.
C’est-à-dire ces situations créatives durant lesquelles le temps semble nous échapper et pendant lesquelles nous sommes complètement immergés dans une activité.
Jim Collins lui-même tenta de se suivre à la trace pendant une année. Il venait de quitter l’entreprise HP où il était malheureux. Ne sachant pas dans quoi il devait se lancer, il décida de noter dans un carnet les moments qui le satisfaisaient le plus. Au bout d’un an, il réalisa qu’il était le plus heureux lorsqu’il travaillait sur des systèmes complexes et qu’il les enseignait au plus grand nombre. Sa propre réussite passait par le fait d’aider les autres à trouver la leur.
Pour favoriser cette recherche de créativité, il ne faut pas hésiter à croiser ses pratiques. Les activités personnelles du week-end peuvent devenir une source d’inspiration pour les activités professionnelles de la semaine.
Les moments passés dans des associations artistiques ou avec ses enfants peuvent-être une source d’inspiration au travail.
Ce blog en est d’ailleurs une illustration puisqu’il croise des activités que j’envisageais jusqu’à maintenant comme personnelles (le dessin, la photo et l’écriture) avec mon intérêt plus professionnel pour l’entrepreneuriat innovant.
Une fois que nous avons l’esprit formé à ces déplacements créatifs, nous pouvons nous montrer particulièrement créatifs. Tom Kelley cite l’exemple d’une avocate qui a osé présenter un point de vue empathique de la défense alors que des avocats chevronnés lui recommandaient d’éviter de le faire.
Ou celui d’une institutrice qui appliqua son programme en transformant sa classe en une petite colonie américaine du début du XVIIe siècle.
Kaaren était directrice du design au sein de la société Intuit, spécialisée dans les logiciels comptables.
Scott Cook, patron de l’entreprise lui avait donné la mission de relancer la croissance et l’innovation qui ont été à l’origine des succès de la société dans les années 80 et 90.
La finalité de sa mission était d’innover en associant le nom d’Intuit à « des émotions positives en allant au-delà des attentes du consommateur et en délivrant de la simplicité et des avantages pour que les personnes achètent plus et partagent leur expérience avec d’autres ».
Cet objectif était facile à établir au niveau de la direction. Mais à chaque fois qu’il s’agissait de partager avec les échelons les plus bas, le partage d’idée s’englue alors dans d’interminables discussions sans que rien ne soit mis en pratique ou ne progresse.
Kareen s’était inscrite à la d.School en parallèle à sa mission. C’est là qu’elle a trouvé les moyens de mettre en œuvre une nouvelle stratégie pour mener à bien sa mission. De retour chez Intuit, elle recruta 9 « esprits créatifs » au sein de la société.
Ces derniers étaient issus des secteurs du design, de la recherche et de la gestion de produits et étaient impliqués dans les activités quotidiennes de la société. On leur attribua le nom de catalyseurs de l’innovation.
Elle mena un premier projet avec cinq autres employés d’Intuit dont trois catalyseurs. Leur équipe proposa de réaliser l’application Snaptax.
Celle-ci permettait de remplir sa déclaration de revenus à partir d’une photo de son bulletin de paie réalisée avec son smartphone.
Les recueils de besoins et les tests furent réalisés auprès des clients cibles des chaînes de fastfood au moment où ces derniers y déjeunaient. En huit semaines, ils purent finaliser le logiciel.
Le plus intéressant est que l’application répond à la mission que Scott Cook avait donnée à Kaaren. Snaptax créait un sentiment positif, dépassait les attentes du client et s’avérait facile à utiliser. Le client voyait immédiatement les avantages qu’il pouvait en tirer.
Avec ce projet réussi, l’organisation basée sur les catalyseurs d’innovation venait de faire ses preuves. Depuis, ce groupe de catalyseurs est passé de 9 à 200 personnes.
Pour réussir à mettre en place ce schéma d’innovation en entreprise, Tom et David Kelley identifient quatre critères :
Mauro Porcini, responsable du bureau de design chez Pepsico, identifie cinq étapes dans l’intégration d’une culture créative et du design thinking dans une grande entreprise :
Au Japon, il est coutume de se rendre entre camarades au Karaoké. Une fois là-bas, on applaudit chaleureusement un novice enthousiaste, comme s’il s’agissait d’un chanteur expérimenté.
Ces encouragements permettent généralement aux novices de trouver le courage de renouveler l’expérience une fois suivante. Ce sont les mêmes ingrédients qui favorisent l’innovation en entreprise :
Il faut donc bannir les expressions telles que « c’est une mauvaise idée », « ça ne marchera pas ». Il est en effet plus judicieux de demander ce que l’on peut faire pour rendre une idée meilleure, ou formidable ? Ou alors, quelle autre idée pourrait-elle nous inspirer ?
Pour qu’une collaboration soit fructueuse, les membres de l’équipe doivent avoir des parcours et des perspectives différents. C’est pourquoi, dans les ateliers de la d.school, il est courant de voir des groupes constitués d’ingénieurs, d’anthropologues, de médecins, de psychologues, etc.
C’est ce qu’a fait la compagnie aérienne JetBlue Airways à la suite d’une débâcle liée à une défaillance de son service client qui perturba ses vols durant six jours et coûta environ trente millions de dollars.
La directrice des ressources humaines, Bonny Simi avait un profil particulier. Ancienne athlète olympique, commentatrice sportive, pilote de ligne, elle portait un regard différent sur les problèmes de la société. Elle monta alors un groupe de travail constitué de plusieurs métiers de l’entreprise.
Le but était d’améliorer le fonctionnement de la société. Les participants se montrèrent sceptiques qui dépensèrent une journée à identifier les sources du problème. Il apparut à ce moment-là que le personnel n’utilisait pas le même format de tableur pour la planification et la gestion des retards. Les écarts dans la présentation et le traitement des données entraînaient des incompréhensions et provoquaient parfois des annulations de vols. À la fin de la journée plusieurs, de nombreux autres problèmes avaient été identifiés.
Dans les mois qui suivirent, Bonny constitua un groupe de travail constitué de 120 personnes et ces derniers parvinrent à résoudre les principaux problèmes de la société.
Voici les conseils que donnent les frères Cook pour gérer une équipe innovante :
La yourte de l’innovation d’iDeo
Il est également profitable de dédier un espace à l’innovation d’entreprise. Le cabinet iDeo a ainsi développé pour Steelcase une « yourte » où un petit groupe peut se réunir. La conception de l’espace invite à écrire sur les murs et la table est constituée de feuilles détachables sur lesquelles les participants peuvent prendre des notes. Cette atmosphère vise à favoriser un contexte créatif.
Les auteurs invitent à dédier des espaces de l’entreprise à cette créativité. Les open spaces favorisent la communication et les larges escaliers sont bénéfiques aux conversations entre personnes ne partageant pas les mêmes bureaux. Mais il est malgré tout souhaitable de dédier un espace au design thinking et à l’innovation.
En résumé, voici leurs recommandations :
Le langage est lui aussi déterminant pour créer un cadre favorable à l’innovation. La présidente de Hearst Magazine, Cathie Black instaura ainsi une amende de 10 $ à tout membre de l’équipe de direction qui dirait « on a déjà essayé » ou « ça ne marchera pas ».
Le passage de Black à la tête de Hearst fut un succès, les ventes de titres du groupe se maintinrent dans un contexte de déclin pour la presse magazine. De la même façon que la recherche d’une idée doit commencer par le pourquoi, sa mise en œuvre peut ainsi être envisagée en posant la question « comment pourrions-nous ».
Le comment est un formidable outil pour désamorcer la négativité.
« Un leader ne peut pas dicter une culture, mais il peut la nourrir. Il peut générer les conditions favorables à la créativité et à l’innovation.
Métaphoriquement, il peut fournir la chaleur, la lumière, l’humidité et les nutriments pour faire éclore et grandir une culture créative et concentrer les efforts des individus talentueux afin de construire un groupe innovant et performant. » Tom Kelley.
Pour David et Tom Kelley, Steve Jobs était l’exemple parfait du dirigeant capable de créer ces conditions favorables. Warren Bennis qui fut un théoricien de l’art du leadership constate que les leaders innovants se caractérisent par les points suivants :
Warren définit les travaux de ces personnes comme des « rêves avec dates butoirs ».
Claudia Kochka était vice-présidente de l’innovation chez Procter & Gamble. Elle est parvenue à modifier la culture d’entreprise pour insuffler l’esprit de collaboration nécessaire entre tous les départements de la société. Voici son témoignage :
Dans ce chapitre, les frères Kelley proposent un ensemble de défis créatifs. Je reviendrai dessus avec un article spécifique au format BD.
Dans ce chapitre, les auteurs synthétisent les principaux enseignements qu’ils souhaitaient faire passer dans leur livre.
Pour les entreprises, les recommandations des auteurs sont les suivantes
Tout ceci peut sembler laborieux et les frères Kelley nous confirment que ça l’est au démarrage. Mais une fois entrés dans le jeu, nous nous laissons prendre par la puissance ludique de la confiance créative et son potentiel libérateur. Ils nous invitent ainsi à libérer notre confiance créative pour réinventer notre carrière et notre vie.
La confiance créative des frères Kelley est un excellent ouvrage
Comment passer de l’idée au produit? La plupart des créateurs de startups, du moins à leur début, pensent que leur idée correspondra au produit qu’ils livreront. C’est rarement le cas. S’obstiner à vouloir créer un produit tel qu’on l’a imaginé et le développant sans retours clients est généralement une garantie d’échec.
Pour aller plus loin :
Au sujet des startups qui s’engagent trop tôt sur la question des moyens, lire cet article très intéressant paru sur Maddyness (même si je n’en partage pas toutes les conclusions). De même, cette article de 1001 startups qui évoque les échecs de startups en 2017. Il y est encore question de moyens engagés trop tôt.
Pour aller plus loin :
