La confiance créative (Deuxième partie)

Cet article est un résumé de la deuxième partie du livre La Confiance Créative – Tous innovateurs avec le Design Thinking. La première partie peut-être consultée ici.

Chapitre 4. SE LANCER

De l’intention à l’action

Ashkay et Ankit étaient respectivement ingénieurs en génie électrique et en informatique. Les deux jeunes hommes choisirent de suivre des cours au sein de la d.school en complément de leur parcours d’ingénieur. Avec le recul des années, Ankit explique : « Cette nouvelle manière de penser la créativité et le design a libéré mon esprit ».

Ashkay se souvient que l’exercice de conception/ prototypage/ narration autour du thème de nouilles ramen fût déterminant pour la suite de son parcours.

A l’issue de l’atelier, Ashkay proposa de faire recommander les nouilles par une célébrité. Mais sa proposition lui parut tout de suite bien plus pauvre que celles des autres étudiants.

Ces derniers avaient pris en compte tous les paramètres de l’expérience des nouilles Ramen et avaient fait des propositions centrées sur l’humain. Il ne se découragea pas pour autant et décida de poursuivre au sein de la d.school.

Par la suite, Ankit et Ashkay postuler ensemble au cours intitulé Tremplin. Il s’agissait de présenter un projet de startup et de le faire financer en un semestre. Pour pouvoir entrer à ce cours, ils « pitchèrent » une idée autour du thème de la lecture quotidienne sur iPad. La tablette d’Apple venait juste d’être lancée.

Une fois acceptés dans le cours, ils développèrent un prototype rapidement. Pour le tester, ils posèrent un iPad au café de la d. school. Curieux de cet objet qui venait de sortir, les étudiants venaient spontanément le manipuler. Anjit et Ashkay en profitaient alors pour recueillir les avis sur leur application. En deux semaines ils purent proposer une application entièrement fonctionnelle, Pulse. Quelques temps plus tard, Steve Jobs présenta l’application lors de la Keynote d’Apple et celle-ci fut revendue pour 90 millions de dollars à Linkedin en 2015.

« J’ai compris que la créativité se situe toujours dans la prise de recul. Il n’est pas suffisant de trouver une idée géniale pour résoudre un problème. Il faut en essayer des centaines d’autres et échouer, avant de parvenir à déterminer la meilleure d’entre elles. » Ankit Gupta

L’état d’esprit du « faire »

Pour les frères Kelley :

« les personnes ayant une confiance créative ont un état d’esprit qui leur permet d’“agir” […] elles avancent en sachant qu’elles n’auront peut-être pas toujours raison, mais en restant optimistes par rapport à leur capacité d’expérimenter et d’apporter les corrections nécessaires plus tard »

C’est en appliquant ce principe que John Keefe, rédacteur en chef à la station de radio de Manhattan WNYC inventa un système ingénieux de localisation de son bus. Alors qu’un de ses collègues se plaignait des retards de bus à New York, il prototypa un système qui permettait à une personne qui attendait un bus à un arrêt de savoir à combien de stations ce dernier se situait.

Ce système a été développé par John en un jour avec des services téléphoniques existants et un minimum de temps de programmation.

Pour s’exercer l’esprit à la confiance créative, les frères Kelley suggèrent ainsi de s’appuyer sur des bugs lists où figurent des dysfonctionnements et des tracas du quotidien.

Arrêtez de planifier et passez à l’action

L’état d’esprit du faire permet également de s’exposer à plus de situations et à déclencher un cycle d’opportunités/actions. À condition bien sûre de passer à l’acte. De ce point de vue, la planification peut constituer un frein important.

Les auteurs nous rappellent que le faire n’est pas une action à intellectualiser. Il est donc inutile de planifier. La planification est même un frein à l’action. Un des enseignants de d.school, Bernie Rooth démontre l’écart entre les deux dans un exercice.

Il demande à un étudiant de lui enlever une bouteille des mains. En général, l’étudiants ne parviennent pas à enlever la bouteille des mains du vieil enseignant.

Il renouvelle son instruction en demandant aux étudiants de ne pas réfléchir ou anticiper l’action, mais de se lancer directement. C’est à ce moment-là que les étudiants finissent par parvenir à enlever la bouteille des mains de l’enseignant.

« Pour réaliser vos objectifs et renverser les barrières qui s’érigent devant vous, il faut se concentrer sur le fait de le faire maintenant. » Tom Kelley

Il est difficile d’aboutir à un objectif du premier coup, il faut donc se lancer rapidement possible dans la réalisation pour lancer une dynamique d’apprentissage qui nous permettra d’améliorer progressivement notre produit.

Dans Art and Fear, David Bayles et Ted Orland racontent cette anecdote très instructive. Une classe de céramique fut divisée en deux groupes. Le premier groupe fut évalué sur la qualité des travaux rendus alors que le second était évalué en fonction de la quantité de matière première qui aurait été utilisée.

Plus le deuxième groupe utilisait d’argile, plus sa note serait élevée. Au final, la qualité des pièces produites entre les deux groupes fut comparée. Les pièces du deuxième groupe étaient de qualité bien plus élevée que celles du premier groupe alors que ce n’était pas un objectif.

La raison est que les élèves du deuxième groupe, en ayant effectué un nombre conséquent de productions ont pu améliorer constamment la qualité de sa production par la pratique.
Au-delà de l’intellectualisation, l’autre trait de tempérament qui nous freine est la procrastination. Là aussi, la plus petite des réalisations est un excellent moyen de commencer à la combattre.

Tom Kelley identifie quatre catalyseurs d’action :

Demander de l’aide : partager un fardeau avec quelqu’un pour avancer
Créer une émulation : grâce à un coaching ou un travail de groupe
Réunir un public : le fait de présenter ses travaux est un formidable moyen de nourrir son potentiel créatif
Accepter de démarrer par un travail de piètre qualité et l’améliorer le coup d’après
Diminuer les enjeux : si tous les ingrédients ne sont pas réunis, les remplacer par des substituts qui suffiront pour commencer

Utilisez la contrainte pour alimenter l’action créative

La première des contraintes à laquelle on pense est la contrainte budgétaire. Savez-vous par exemple que la simplicité de l’architecture de l’internet telle que nous la connaissons aujourd’hui trouve son origine dans une réduction de 99 % du budget de l’agence qui avait en charge son développement ?

Francis Ford Coppola souligne d’ailleurs que ses meilleurs films sont ceux pour lesquels il n’a pas eu un gros budget. Le cinéaste français Jean-Luc Godard a lui aussi toujours cherché à réaliser des films à petit budget.

L’autre contrainte fructueuse est celle du délai comme nous venons de le voir avec John Keefe qui a développé son application d’indication du temps d’attente des bus en un jour.

Idem pour Ashkay et Ankit qui avaient la contrainte de 10 semaines pour développer leur application. Voici donc la démarche pour se restreindre :

S’attaquer prioritairement à un élément faisable du problème. Si vous hésitez entre plusieurs idées, commencez par la plus simple à mettre en œuvre
Restreindre l’objectif jusqu’à trouver un point de départ (savoir par quoi commencer).
Créer des étapes significatives. Plutôt que d’établir une date butoir globale, faire succéder les petites étapes.

Expérimentez pour apprendre

Nous avons vu qu’en expérimentant, nous pouvions très vite recueillir des informations et des apprentissages. Les auteurs nous rappellent également que le prototypage nous permet d’évaluer plusieurs options.

Prototypez en une heure

Créativité startup

Lors d’un atelier, Adam Skaates et Coe Leta Stafford, deux spécialistes de jeux vidéo purent ainsi tester une fonction pour un jeu vidéo où les enfants devaient concevoir leurs propres monstres. Cette fonction ne semblait pas convaincre grand monde dans leur groupe de travail.

Ils imprimèrent un iPhone sur un panneau de carton avec un traceur. Puis Adam alla se placer derrière « l’écran » de cet iPhone géant. Coe Leta commença à filmer en plaçant sa main devant la caméra comme si elle manipulait un écran d’iPhone.

Elle toucha le nez d’Adam et ce dernier mima une réaction de grimace. La vidéo faite par nos deux spécialistes de jeu vidéo s’avéra ainsi bien plus convaincante que la description qu’ils en avaient faite préalablement.

En agissant rapidement, ils ont obtenu l’adhésion de l’ensemble de leur groupe. Pour réaliser un prototype rapide, les auteurs suggèrent :

Travailler à partir d’un script pour gagner du temps au moment de la réalisation

Utiliser une voix off pour donner les éléments de contexte sans surcharger la démo
Identifier dès le départ les plans avec lesquels on veut travailler
Soigner la lumière et le son
Varier les angles de prise de vue pour donner un rythme
Recueillir des avis rapides sur le prototype vidéo et l’améliorer si nécessaire
Les vidéos prototype n’ont pas à être des documentaires, ils sont plutôt un pitch

Prototyper une expérience partagée

Pour la chaîne de pharmacies Walgreen, les auteurs ont imaginé une nouvelle expérience de la pharmacie de détail. Les pharmaciens ne devaient plus être derrière leur comptoir, mais ils devaient aller d’eux-mêmes au-devant des clients.

Le mobilier de pharmacie fut prototypé en carton mousse, ce qui permit de rendre l’expérience tangible. Trois ans plus tard, le concept devint réalité avec la transformation des 200 pharmacies de la marque.

Story board adapté au métier du service

Les auteurs reconnaissent néanmoins que tous les métiers ne se prêtent pas à ce genre d’expérimentations. Dans le service, il faut avoir recours à un story-board. Leurs conseils pour ces story-boards :

Se concentrer sur le choix d’un scénario spécifique à prototyper
Saisir chaque moment à l’aide d’un croquis. Les post-its sont idéals, car ils permettent de réagencer les éléments du scénario
Formuler les réponses apportées par le scénario et les vignettes. Voir s’il n’y a pas des questions qui restent sans réponse.
Présenter le scénario et recueillir des avis

Entreprendre l’expérimentation

Dans ce paragraphe, les auteurs nous présentent l’expérience menée ave Air New Zealand. Les vols vers la Nouvelle-Zélande durent plus de 20 h. Pour améliorer l’expérience de voyage, la compagnie aérienne a eu recours aux services d’iDeo.

L’agence a ainsi mené des ateliers avec des salariés de la compagnie qui réalisèrent plusieurs propositions de prototypes en polystyrène et en carton. Une proposition de lits superposés paraissait très prometteuse.

Mais une fois prototypée, elle s’avéra très inconfortable, car il était impossible de rejoindre le lit supérieur sans gêner le passager du bas.

Finalement, le résultat le plus probant fut obtenu en transformant trois sièges en un lit double. Air New Zealand déploya ce système qui fût baptisé Sky -couch et surnommé classe câlin.

Expérimentez votre chemin vers la réussite

Ces expériences nous démontrent que les expérimentations sont de formidables moyens d’associer beaucoup de gans à une expérimentation. Cette expérimentation aura alors encore plus de chance de réussir du fait de cette appropriation collective.

Chapitre 5 :CHERCHER

« Nous pensons que lorsque vous êtes face à un compromis entre argent et cœur, les deux sont à considérer. L’argent sera toujours plus facile à mesurer ; c’est pourquoi évaluer la place du cœur demande plus d’efforts. » David Kelley

Le piège « bonne impression, mauvais ressenti »

Icic, les auteurs nous alertent contre les boulots particulièrement valorisés sur le marché (consultant, financier, ingénieur, etc.) et dans lesquels il sera impossible d’exprimer ses capacités créatives. Les frères Kelley étaient les enfants d’un ingénieur aéronautique. Lorsque David Kelley fût recruté chez Boeing, ce fut un motif de fierté pour ses parents.

Mais David était malheureux au sein de cette entreprise. Le seul projet notable dont il se souvienne fut le projet de modèle de toilette pour le 747 auquel il participa.

Il réalisait que n’importe quel ingénieur pouvait faire le travail qu’il faisait et que rien dans son quotidien ne lui permettait d’exploiter ses qualités personnelles.

Un travail, une carrière ou une vocation

La difficulté de ces carrières est qu’elles favorisent la succession de réalisations et l’obtention d’un salaire. Mais elles ne sont absolument pas satisfaisantes d’un point de vue personnel.

En comparaison, le contexte de travail chez iDeo est bien plus riche. Il n’y a pas de séparation nette entre vie privée et vie professionnelle.

« Selon nous, ce qui importe pour votre carrière où votre position n’est pas la valeur que lui donnent les autres, mais votre propre regard sur votre travail. Il s’agit de votre rêve, de votre passion. De votre vocation. Tom et David Kelley. »

C’est donc rarement le travail en soi qui est la source du problème, mais le cadre dans lequel on l’effectue. Erik Moga est chercheur en design chez Square. Plus jeune il souhaitait devenir musicien.

Un jour au lycée, il eut un jour l’opportunité de poser une question au célèbre violoncelliste Yo-Yo Ma. Il lui demanda s’il était content de ne plus répéter maintenant qu’il avait atteint la célébrité.

« La question resta en suspens dans les airs pendant un instant avant que Yo-Yo Ma ne lui annonce la mauvaise nouvelle. Bien après avoir atteint la plus grande maîtrise de son instrument, la violoncelliste pratiquait toujours jusqu’à six heures par jour. »

Les auteurs nous rappellent que à travers cet exemple que la passion n’exclut pas l’effort, bien au contraire. Néanmoins, elle l’alimente également grâce aux réussites et aux apprentissages.

Trouvez votre équilibre idéal

Jim Collins est un universitaire américain. Dans son dernier livre, De la performance à l’excellence, il énonce le principe du théâtre de l’esprit. Selon lui, nous avons trois questions à nous poser :

En quoi sommes-nous fort ?
Pour quelle activité les gens nous paieraient-ils ?
Pour quelle activité sommes-nous faits ?

Notre activité idéale doit-être un compromis entre ces trois critères. Alors, comment la trouver ? Le psychanalyste Mihaly Csikszentmihaly donne la réponse à travers ce qu’il appelle le flow.

C’est-à-dire ces situations créatives durant lesquelles le temps semble nous échapper et pendant lesquelles nous sommes complètement immergés dans une activité.

Jim Collins lui-même tenta de se suivre à la trace pendant une année. Il venait de quitter l’entreprise HP où il était malheureux. Ne sachant pas dans quoi il devait se lancer, il décida de noter dans un carnet les moments qui le satisfaisaient le plus. Au bout d’un an, il réalisa qu’il était le plus heureux lorsqu’il travaillait sur des systèmes complexes et qu’il les enseignait au plus grand nombre. Sa propre réussite passait par le fait d’aider les autres à trouver la leur.

Expérimentez des projets parallèles

Pour favoriser cette recherche de créativité, il ne faut pas hésiter à croiser ses pratiques. Les activités personnelles du week-end peuvent devenir une source d’inspiration pour les activités professionnelles de la semaine.

Les moments passés dans des associations artistiques ou avec ses enfants peuvent-être une source d’inspiration au travail.

Ce blog en est d’ailleurs une illustration puisqu’il croise des activités que j’envisageais jusqu’à maintenant comme personnelles (le dessin, la photo et l’écriture) avec mon intérêt plus professionnel pour l’entrepreneuriat innovant.

Transformez votre vie

Une fois que nous avons l’esprit formé à ces déplacements créatifs, nous pouvons nous montrer particulièrement créatifs. Tom Kelley cite l’exemple d’une avocate qui a osé présenter un point de vue empathique de la défense alors que des avocats chevronnés lui recommandaient d’éviter de le faire.

Ou celui d’une institutrice qui appliqua son programme en transformant sa classe en une petite colonie américaine du début du XVIIe siècle.

Chapitre 6 : FAIRE ÉQUIPE

La confiance créative en groupe

Kaaren était directrice du design au sein de la société Intuit, spécialisée dans les logiciels comptables.

Scott Cook, patron de l’entreprise lui avait donné la mission de relancer la croissance et l’innovation qui ont été à l’origine des succès de la société dans les années 80 et 90.

La finalité de sa mission était d’innover en associant le nom d’Intuit à « des émotions positives en allant au-delà des attentes du consommateur et en délivrant de la simplicité et des avantages pour que les personnes achètent plus et partagent leur expérience avec d’autres ».

Cet objectif était facile à établir au niveau de la direction. Mais à chaque fois qu’il s’agissait de partager avec les échelons les plus bas, le partage d’idée s’englue alors dans d’interminables discussions sans que rien ne soit mis en pratique ou ne progresse.

Kareen s’était inscrite à la d.School en parallèle à sa mission. C’est là qu’elle a trouvé les moyens de mettre en œuvre une nouvelle stratégie pour mener à bien sa mission. De retour chez Intuit, elle recruta 9 « esprits créatifs » au sein de la société.

Ces derniers étaient issus des secteurs du design, de la recherche et de la gestion de produits et étaient impliqués dans les activités quotidiennes de la société. On leur attribua le nom de catalyseurs de l’innovation.

Elle mena un premier projet avec cinq autres employés d’Intuit dont trois catalyseurs. Leur équipe proposa de réaliser l’application Snaptax.

Celle-ci permettait de remplir sa déclaration de revenus à partir d’une photo de son bulletin de paie réalisée avec son smartphone.

Les recueils de besoins et les tests furent réalisés auprès des clients cibles des chaînes de fastfood au moment où ces derniers y déjeunaient. En huit semaines, ils purent finaliser le logiciel.

Le plus intéressant est que l’application répond à la mission que Scott Cook avait donnée à Kaaren. Snaptax créait un sentiment positif, dépassait les attentes du client et s’avérait facile à utiliser. Le client voyait immédiatement les avantages qu’il pouvait en tirer.

Avec ce projet réussi, l’organisation basée sur les catalyseurs d’innovation venait de faire ses preuves. Depuis, ce groupe de catalyseurs est passé de 9 à 200 personnes.

Pour réussir à mettre en place ce schéma d’innovation en entreprise, Tom et David Kelley identifient quatre critères :

Le soutien de la direction ;
Une présence horizontale et non hiérarchique des catalyseurs au sein de la société ;
Une action de terrain avec un engagement limité de la hiérarchie et des employés occupés à d’autres tâches ;
Le choix de la simplicité comme axe de travail, cohérent avec toutes les réalisations d’Intuit depuis sa création (comme le laisse deviner le nom de la société) ;
Le choix minutieux d’un petit nombre de catalyseurs pour commencer ;
Laisser l’innovation sur les marchés connus aux branches déjà existantes de la société ;
Un lancement basé sur de petites expériences pour gagner rapidement de la connaissance sur les nouveaux marchés.
L’acceptation que le changement culturel lié à l’innovation dans une grande entreprise prend du temps.

Mauro Porcini, responsable du bureau de design chez Pepsico, identifie cinq étapes dans l’intégration d’une culture créative et du design thinking dans une grande entreprise :

Lors de la première étape, les dirigeants ne s’intéressent pas au processus créatif et refusent de l’intégrer dans leur culture d’entreprise. Ils ne s’intéressent qu’aux résultats.
La seconde étape est celle du rejet dissimulé. Les dirigeants recommandent et soutiennent fermement une nouvelle méthodologie d’innovation, mais ils ne se donnent pas les moyens d’engager le management opérationnel dans les projets innovants.
Lors de la troisième étape est celle de l’« acte de foi ». Une personne « en position de force et d’influence reconnaît la valeur du design thinking axé sur le consommateur et octroie des ressources et son soutien à la réalisation d’un projet ». C’est à ce moment que l’on commence à dédier des espaces ou des ressources à une initiative. Il devient clair que les dirigeants souhaitent voir des personnes prendre des risques.
La quatrième étape est celle de la « quête de confiance ». Lors de cette étape, l’entreprise est conquise par l’innovation et cherche une méthodologie généralisable à tous les niveaux de leur société et mise à profit pour d’autres projets.
La cinquième et dernière étape est celle de « la prise de conscience et l’intégration holistiques ». L’innovation, l’itération et la conception basée sur les retours de clients sont devenues le mode de fonctionnement au sein de la société.

La confiance karaoké dans votre culture professionnelle »

Au Japon, il est coutume de se rendre entre camarades au Karaoké. Une fois là-bas, on applaudit chaleureusement un novice enthousiaste, comme s’il s’agissait d’un chanteur expérimenté.

Ces encouragements permettent généralement aux novices de trouver le courage de renouveler l’expérience une fois suivante. Ce sont les mêmes ingrédients qui favorisent l’innovation en entreprise :

Le sens de l’humour
L’énergie des autres
L’absence de hiérarchie
La camaraderie et la confiance d’équipe
Le report du jugement

Il faut donc bannir les expressions telles que « c’est une mauvaise idée », « ça ne marchera pas ». Il est en effet plus judicieux de demander ce que l’on peut faire pour rendre une idée meilleure, ou formidable ? Ou alors, quelle autre idée pourrait-elle nous inspirer ?

Regrouper des esprits divers

Pour qu’une collaboration soit fructueuse, les membres de l’équipe doivent avoir des parcours et des perspectives différents. C’est pourquoi, dans les ateliers de la d.school, il est courant de voir des groupes constitués d’ingénieurs, d’anthropologues, de médecins, de psychologues, etc.

C’est ce qu’a fait la compagnie aérienne JetBlue Airways à la suite d’une débâcle liée à une défaillance de son service client qui perturba ses vols durant six jours et coûta environ trente millions de dollars.

La directrice des ressources humaines, Bonny Simi avait un profil particulier. Ancienne athlète olympique, commentatrice sportive, pilote de ligne, elle portait un regard différent sur les problèmes de la société. Elle monta alors un groupe de travail constitué de plusieurs métiers de l’entreprise.

Le but était d’améliorer le fonctionnement de la société. Les participants se montrèrent sceptiques qui dépensèrent une journée à identifier les sources du problème. Il apparut à ce moment-là que le personnel n’utilisait pas le même format de tableur pour la planification et la gestion des retards. Les écarts dans la présentation et le traitement des données entraînaient des incompréhensions et provoquaient parfois des annulations de vols. À la fin de la journée plusieurs, de nombreux autres problèmes avaient été identifiés.

Dans les mois qui suivirent, Bonny constitua un groupe de travail constitué de 120 personnes et ces derniers parvinrent à résoudre les principaux problèmes de la société.

Voici les conseils que donnent les frères Cook pour gérer une équipe innovante :

Prendre conscience des forces de chacun en considérant les aptitudes et des faiblesses particulières et en répartissant les tâches pour maximiser l’efficacité de l’équipe.
Utiliser l’effet levier de la diversité : Une équipe diversifiée est prête à échanger sur des sujets risqués plutôt qu’à les éviter.
Se dévoiler et exploiter l’expérience de vie de chacun des membres de l’équipe sans séparer les intérêts professionnels des intérêts personnels.
Valoriser la relation créée entre les membres des groupes et non pas simplement le résultat des projets sur lequel ils ont travaillé.
Formuler l’expérience de votre équipe à l’avance : « comment allez-vous vous entraider dans les jours à venir ? Quels sont les principes que vous voulez suivre ? Que souhaitez-vous réaliser, personnellement et professionnellement, grâce à ce projet ? »
S’amuser et passer du temps ensemble, en dehors des ateliers améliore la collaboration

Une serre de l’innovation

La yourte de l’innovation d’iDeo

Il est également profitable de dédier un espace à l’innovation d’entreprise. Le cabinet iDeo a ainsi développé pour Steelcase une « yourte » où un petit groupe peut se réunir. La conception de l’espace invite à écrire sur les murs et la table est constituée de feuilles détachables sur lesquelles les participants peuvent prendre des notes. Cette atmosphère vise à favoriser un contexte créatif.

Les auteurs invitent à dédier des espaces de l’entreprise à cette créativité. Les open spaces favorisent la communication et les larges escaliers sont bénéfiques aux conversations entre personnes ne partageant pas les mêmes bureaux. Mais il est malgré tout souhaitable de dédier un espace au design thinking et à l’innovation.

En résumé, voici leurs recommandations :

Permettre aux gens d’être ensemble, mais pas trop proches : les personnes doivent avoir leur espace de travail tout en étant réunies dans un open-space sans séparation ;
Être attentif à la sonorisation : privilégier les matériaux qui favorisent une intimité acoustique et la possibilité de se concentrer ;
Favoriser la mobilité du mobilier en ajoutant des roulettes ;
Créer des espaces dédiés aux spécificités de chaque expérience (chambre blanche pour de l’idéation, salon pour des échanges informels, etc.)
Se servir des matériaux pour favoriser l’expression (coller des post-it sur les fenêtres, écrire sur les murs en polymère, etc.)
Prototyper l’espace avant de le réaliser et laisser les individus expérimenter le prototype de fortune à grande échelle pour les habituer à l’idée. Et ne pas oublier de fêter le passage au nouvel environnement de travail.

Utiliser le langage pour définir sa culture

Le langage est lui aussi déterminant pour créer un cadre favorable à l’innovation. La présidente de Hearst Magazine, Cathie Black instaura ainsi une amende de 10 $ à tout membre de l’équipe de direction qui dirait « on a déjà essayé » ou « ça ne marchera pas ».

Le passage de Black à la tête de Hearst fut un succès, les ventes de titres du groupe se maintinrent dans un contexte de déclin pour la presse magazine. De la même façon que la recherche d’une idée doit commencer par le pourquoi, sa mise en œuvre peut ainsi être envisagée en posant la question « comment pourrions-nous ».

Le comment est un formidable outil pour désamorcer la négativité.

Le leadership de l’innovation

« Un leader ne peut pas dicter une culture, mais il peut la nourrir. Il peut générer les conditions favorables à la créativité et à l’innovation.

Métaphoriquement, il peut fournir la chaleur, la lumière, l’humidité et les nutriments pour faire éclore et grandir une culture créative et concentrer les efforts des individus talentueux afin de construire un groupe innovant et performant. » Tom Kelley.

Pour David et Tom Kelley, Steve Jobs était l’exemple parfait du dirigeant capable de créer ces conditions favorables. Warren Bennis qui fut un théoricien de l’art du leadership constate que les leaders innovants se caractérisent par les points suivants :

Ils pensent qu’ils remplissent une mission reçue de Dieu et croient que leur objectif est de rendre le monde meilleur.
Ils sont optimistes et se méfient du réalisme. Ils font confiance à leur optimisme même si celui-ci ne leur offre aucune garantie d’accomplissent.
Ils tiennent leurs promesses et collaborent avec leur entourage comme dans un groupe de réflexion. Leurs journées sont dévolues à générer des idées.

Warren définit les travaux de ces personnes comme des « rêves avec dates butoirs ».

Faire entrer l’innovation chez Procter & Gamble

Claudia Kochka était vice-présidente de l’innovation chez Procter & Gamble. Elle est parvenue à modifier la culture d’entreprise pour insuffler l’esprit de collaboration nécessaire entre tous les départements de la société. Voici son témoignage :

Les témoignages doivent accompagner les résultats pour convaincre le personnel de l’entreprise de la valeur de la démarche.
Il est utile de considérer que toute proposition, toute initiative est un prototype. Cela réduit considérablement le risque de heurter quelqu’un en cas de refus. Dans le même temps, cette approche permet à un nombre de plus en plus important dans l’entreprise de faire des propositions.
Former issus de toute l’entreprise et de tous les métiers pour faciliter la dissémination du changement.

Chapitre 7 : BOUGER

Dans ce chapitre, les frères Kelley proposent un ensemble de défis créatifs. Je reviendrai dessus avec un article spécifique au format BD.

Chapitre 8 : ET MAINTENANT ?

Dans ce chapitre, les auteurs synthétisent les principaux enseignements qu’ils souhaitaient faire passer dans leur livre.

Commencer par un défi simple
Expérimenter au plus vite
S’entourer d’un réseau de soutiens en créant par exemple un meetup
Explorer les communautés d’open innovation
Renouveler constamment ses connaissances
Innover à l’échelle de sa vie et non plus uniquement de ses activités professionnelles

Pour les entreprises, les recommandations des auteurs sont les suivantes

Construire à partir des processus existants en évitant des changements trop radicaux
Ne pas hésiter à réaliser des doubles de projets pour tester deux hypothèses différentes
Encourager les salariés à mener des activités annexes à leur travail principal (volontariat, club de lecture, etc.)
Créer un laboratoire de l’innovation, un espace spécifique où les employés se sentiront libres de faire des propositions et de les expérimenter.

Tout ceci peut sembler laborieux et les frères Kelley nous confirment que ça l’est au démarrage. Mais une fois entrés dans le jeu, nous nous laissons prendre par la puissance ludique de la confiance créative et son potentiel libérateur. Ils nous invitent ainsi à libérer notre confiance créative pour réinventer notre carrière et notre vie.

Mon avis sur le livre

La confiance créative des frères Kelley est un excellent ouvrage qui nous encourage à décloisonner nos modes de pensée pour favoriser notre créativité. À noter que ce livre est également très bien traduit, ce qui est rarissime pour des livres de management. Sa lecture est donc vivement recommandée.

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