Lorsqu’une startup échoue, il est fréquent que la presse pose en diagnostic l’absence de prise en compte des besoins client. Pourtant, ce qui différencie une startup d’une entreprise ordinaire, c’est justement le fait de ne pas partir d’un besoin client mais d’une hypothèse qui devra être confirmée par un feedback client.
Le client ne sait pas ce qu’il veut
En effet, une startup est différente d’une entreprise ordinaire qui développe un produit déjà existant sur le marché.
Dans le monde des startups, les clients ne savent justement pas ce qu’ils veulent. La boucle de feedback va servir donc à affiner l’hypothèse de l’entrepreneur au sujet de son produit. Il n’y a pas de signal à attendre de la part du client pour lancer le développement du produit.
Une startup devra donc solliciter elle-même la réaction de ces clients vis à vis de son produit sous forme de tests.
Tester ses hypothèses
Dès qu’une hypothèse est formulée, l’équipe chargée du développement du produit devra concevoir et mettre en place un test au plus vite. Le développement du produit devra prendre le moins de temps possible (petit batch).
Surtout, le créateur de la startup devra avoir une idée claire des apprentissages qu’il souhaite tirer de son test. Il devra donc avoir posé les hypothèses qu’il va tester
- Tester les hypothèses de valeur de son produit : est-ce que mon groupe client est prêt à acheter ce produit ? Est-ce qu’il lui reconnaît une valeur ?
- Les hypothèses de croissance de sa startup : Est-ce que les ventes de mon produit peuvent se développer et comment ? (bouche à oreille, croissance virale, campagne de communication, achat de trafic, vente indirecte via un tiers, etc…)
Un produit de pointe, mais pas de client
Dans son livre sur le lean startup, Eric Ries propose l’exemple de la startup Alphabet Energy basée à l’université de Berkeley.
L’entreprise avait travaillé des années sur la réutilisation de la chaleur générée par les machines (moteurs, outillage usines, turbines, etc). Elle avait ainsi mis au point une gaufre thermoélectrique en silicone qui convertissait la chaleur résiduelle de ces machines en électricité. La particularité de cette gaufre était de s’appuyer sur un matériau largement répandu, le silicone. En s’approvisionnant auprès des fournisseurs de silicone utilisés pour les composants d’ordinateurs, Alphabet s’insérait dans une chaîne de production où des économies d’échelles avaient déjà été réalisées depuis longtemps. Ses coûts étaient donc plus intéressants que celui des technologies concurrentes. Celles-ci nécessitaient des investissements lourds pour industrialiser une chaine de production avec des produits moins répandus que le silicone.
Un système de production léger
L’utilisation de matériaux répandus avait permis à Alphabet de créer un système de production léger, adapté aux prototypages rapides et à la production de petites séries.
L’entreprise s’était donc épargnée les lourds investissements de lancement des ses challengers. Elle était en mesure de concevoir et produire un système de récupération de chaleur à faible coput en six semaines, là où plusieurs mois étaient nécessaires à ses concurrents.
Il restait néanmoins à trouver un usage et un modèle de croissance économiquement viable à ce produit.
Revoir ses hypothèses pour trouver ses premiers clients
La première hypothèse fût la suivante. Les usines de génération d’électricité étaient de parfaites candidates pour l’achat du semi conducteur d’Alphabet. Ces usines disposaient de turbines puissantes qui généraient une grande quantité de chaleur, notamment les turbines à gaz. Ces turbines étaient elles mêmes des dispositifs d’alimentation secondaires. Elles étaient utilisées en cas de pic de consommation électrique pour compléter l’approvisionnement principal à base de charbon ou du pétrole.
Le produit d’Alphabet serait donc couplé à ces turbines à gaz. Il suffisait d’y attacher le modèle de semi-conducteur d’Alphabet. Celui-ci constituerait une autre source d’électricité d’appoint pour l’usine. Le cas d’usage semblait donc idéal.
L’entreprise produisit un premier prototype pour tester cette hypothèse. Mais il s’avéra vite que les entreprises du secteur de l’énergie ont une aversion forte au risque. Elles ne pouvaient donc pas devenir des « early adopters » acceptant les aléas d’un prototype en cours de test. Elles étaient par contre des candidates parfaites pour l’achat du produit dans sa version définitive.
Multiplier les pivots
Après trois mois, ces créateurs conclurent que ces démarches infructueuses auprès des entreprises du secteur de l’énergie. Alphabet décida de pivoter pour tester d’autres segments clients. Les usines conventionnelles de production de marchandise s’avérèrent les plus réceptives. En effet, elles étaient habituées à effectuer des tests sur des petits segments de leur chaîne de production. Alphabet put ainsi faire des essais de son produit en conditions de production réelle. Les retours lui permirent d’évaluer d’autres hypothèses afin de rendre sa solution commercialisable. Six mois plus tard, la version définitive du produit était bien différente de la première version. Grace aux tests, Alphabet avait finalisé un produit capable de produire de l’électricité au plus bas coût/watt possible.
Alphabet a adopté la production en petite série et la boucle de feedback pour établir son produit définitif. Avec ces expérimentations elle a dépensé bien moins en expérimentation que ce que ses concurrents auraient dépensé.
Un acteur de référence
Dix ans après, le marché génération d’électricité grâce à la récupération de chaleur est reconnu comme un secteur d’avenir. Alphabet Energy est un des acteurs de référence de ce marché. A la création de son premier produit, l’entreprise n’avait pas tenu compte d’un besoin client spécifique. Ce sont les tests et les pivots successifs qui ont permis d’identifier le client idéal. La startup a ainsi ajusté son produit aux besoins qu’elle avait elle-même contribué à créer.
Photographe : Tobias Mayr – Licence Creative Commons
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