Commencer par le pourquoi (Partie 2)

Commencer par le Pourquoi de Simon Sinek

Voici la deuxième partie de la chronique du livre « Commencer par Pourquoi » de Simon Sinek. La première partie se trouve ici.

Partie 4 : Comment rallier ceux qui croient

Chapitre 8 – Commencer par le Pourquoi en sachant Comment faire

Le charisme inspire

Chez Microsoft, Bill Gates n’était pas doué pour la communication. Avec son air d’adolescent hésitant, il n’était pas en mesure de soulever l’enthousiasme d’un auditoire. Son successeur, Steve Ballmer a ce talent par contre.

Paul Allen et Bill Gates en 1981

Mais des deux hommes, c’est Bill Gates qui marquera l’entreprise en tant qu’inspirateur de l’inspirateur. Bill Gates a été capable de voir quelles étaient les potentialités des systèmes d’exploitation dès la fin des années 70. Il a vu les différences en les possibles convergences entre les marchés professionnels et les marchés particuliers. Il a également vu l’importance du rôle des logiciels bureautique dans l’équipement des entreprises et des particuliers. En fait, il a toujours vu l’ordinateur comme un moyen de simplifier la vie de son utilisateur, comme un moyen d’améliorer sa productivité. Et il s’est toujours tenu à cette ligne.

Aujourd’hui Bill Gates ne travaille plus chez Microsoft. Il dirige sa propre fondation destinée à améliorer l’accès des femmes à l’éducation dans les pays du tiers monde. Pour lui, ce qui a changé c’est le Quoi. L’homme qui envisageait d’améliorer la vie des gens avec des ordinateurs a gardé cet objectif, mais en l’orientant vers une autre cause.

L’énergie de Ballmer peut marcher sur des courtes durées. On ajoute de l’énergie quand on fait un séminaire de motivation, en versant des bonus, en accordant des promotions, etc. Mais il s’agit toujours de manipulations dénoncées dans la première partie du livre. Elle ne marchent que pour un temps.

Par contre, le sentiment de loyauté que ressent un salarié pour l’entreprise fonctionne à plus long terme. Cette loyauté ne s’obtient pas grâce à des manipulations, ni parce que le travaille est passionnant. Elle s’obtient parce que le Pourquoi de l’entreprise est clairement partagé. Parce que la cause qu’il représente est aussi défendue par le salarié, autant pour lui-même que pour son entreprise. D’autres viendront se joindre parce qu’ils partagent eux aussi cette cause.

Mais l’inspiration seule n’est pas suffisante. Pour l’amplifier, il convient de savoir Comment la faire partager. Ce travail n’est jamais mis en œuvre par l’inspirateur mais par ses compagnons dont le talent est « d’avoir un plan ».

I Have a Dream … (et l’autre a un plan)

Ralph Abernathy et Martin Luther King

Ralph Abernathy fur le mentor et compagnon de Martin Luther King. Il était trésorier de la Southern Christian Leadership Conference, la congrégation que dirigeait le célèbre pasteur américain.

Si Martin Luther King a défini le Pourquoi du mouvement pour les droits civiques, Ralph Abernathy est celui qui a a montré aux membres du mouvement Comment accomplir le rêve énoncé par Martin Luther King.

Ceux qui savent Pourquoi ont besoin de ceux qui savent Comment faire.

Les visionnaires, les WHY-TYPES, comme les nomment Sinek dans « Commencer par le pourquoi » ont le pouvoir de changer les choses. Mais la plupart du temps, ils ne savent pas comment faire. Les visionnaires sont des optimistes qui se projettent dans un monde qui n’existe pas encore.

Les hommes du Comment sont des hommes du présent. Ils sont d’un naturel réaliste et ont un sens pratique très développé. Les visionnaires focalisent sur ce que la plupart des gens verront. les hommes du comment sont bons dans la construction d’organisations et de structures à même de faire aboutir les choses.

Walt Disney était un homme du pourquoi. Ce dernier n’aurait jamais pu monter son grand empire de la bande dessinée et du cinéma sans l’aide de son frère, Roy. Roy avait le profil d’un homme d’affaire, à l’aise avec les chiffres. C’est lui qui a organisé la Walt Disney corporation. C’est aussi lui qui a construit l’entreprise Buena Vista Distribution qui allait produire les grands succès de Disney au cinéma. Comme Abernathy et comme tous les hommes du Comment, il ne souhaitait pas être mis en avant.

La plupart des individus sont des gens du Comment. Ces derniers n’ont pas nécessairement besoin de gens du Pourquoi pour réussir. Mais dans les grandes entreprises qui sont parvenues à innover, nous trouvons un partenariat entre un homme du Pourquoi et un homme du Comment. On pense spontanément aux binômes Bill Gates / Paul Allen ou Steve Jobs / Steve Wozniak.

Pour Sinek, ce n’est pas une coïncidence si ces associations entre le pourquoi et le comment sont souvent antérieures à la réalisation commune. Les deux Steve étaient camarades de lycée, tout comme Bill Gates et Paul Allen. On parle des frères Wright, des frères Disney, etc.

Chapitre 9 – Et maintenant, Quoi ?

Apple et la construction d’une image

En 1984, une publicité d’Apple tournée par Ridley Scott promettait que 1984 ne serait pas comme « 1984 ». Dans cette publicité Apple positionnait son manifeste et faisait une proposition en image de son Pourquoi, le fameux « Think different ».

Les images de célébrités auxquelles Apple a eu recours pour ses visuels renforcent également ce positionnement : Pablo Picasso, Martha Graham, Jim Henson, Alfred Hitchcock… avec à chaque fois en haut à gauche de l’image « Think Different”.

Avec ce réseau serré d’images constitué sur près de quarante ans, la marque cherche à rappeller les raisons pour lesquelles elle existe : « Favoriser l’expression de son individualité ».

Communiquer clairement pour être bien compris

Le Quoi est le point de contact entre le monde désorganisé et le Pourquoi de l’entreprise. Lorsque l’entreprise est encore jeune, le créateur ou l’inspirateur a encore plein de contacts avec le monde extérieur. Ce sujet n’est donc pas un problème.

Mais lorsque la société grandit, le rôle de l’inspirateur doit changer. La cause que l’inspirateur incarnait évolue progressivement en organisation structurée. Le rôle du leader change et il n’est plus chargé de faire porter le message (porter le mégaphone dit Sinek) mais de garder le fil, maintenir la cohérence du pourquoi. Il doit s’assurer que ceux qui sont en charge du comment continuent de faire diffuser le « Pourquoi » dans l’organisation.

Le travail des gens du Comment est dont de bien comprendre le Pourquoi et de le faire exister à travers les actions de l’entreprise. Ce sont eux qui doivent rendre le Pourquoi visible à l’extérieur de l’entreprise.

Mais cette visibilité est d’abord une question de clarté dit Sinek. Dans la troisième partie du livre, Sinek soulignait que la communication du Pourquoi relevait du langage non rationnel. Le langage des causes et des croyances est un langage d’image, de symboles, d’histoires et de métaphores.

Sans ce registre du langage, il est impossible de partager l’inspiration du Pourquoi et les émotions qui vont avec.

Chapitre 10 – La communication, c’est de l’écoute

Sans pourquoi clairement établi, un symbole ne peut pas avoir un sens plus profond. Il ne sert qu’à distinguer une marque parmi les autres sur le marché.

Sans clarté du pourquoi, un logo est juste un logo

Pour qu’une marque deviennent un symbole auquel on s’identifie, elles doivent communiquer aux individus des valeurs dans lesquels ils souhaitent se retrouver. Les marques de haute couture sont un exemple facile de cette symbolique, elle jouent sur la question du statut social. C’est un début, mais cela reste au final assez générique, encore faut-il se distinguer parmi les marques de haute couture et communiquer des valeurs supplémentaires, la créativité, l’originalité, une distinction basée sur des éléments de personnalité plutôt que sur des critères d’apparence évidente.

Pour Sinek, Harley Davidson est un exemple d’identification très poussé. Les motards qui aiment cette marque vont jusqu’à se faire tatouer le logo de la marque sur le bras. Avec ce logo affirme « je suis américain, je suis un cow-boy d’aujourd’hui ». Peu importe que le motard soit américain ou non, que les cowboys utilisent un moto ou non, la possession de cette bécane concrétisent ce désir de l’être.

Ce qu’il faut noter, c’est qu’Harley comme Apple parlent aux individus et à leurs désirs. Il ne s’agit pas de se démarquer avec des affiches criantes, des opérations publicitaires visibles et notables dans le paysage urbain, mais en s’adressant de façon à ce que chacun puisse s’identifier individuellement au message.

Le test du céléri – Le Pourquoi est un filtre pour des choix de long terme

La difficulté est que ce qui marche pour une marque ne marchera pas nécessairement pour une autre. Les marques cherchent à se distinguer et il est fréquent qu’elles se fassent conseiller pour ça. Elles partent à la recherche de plusieurs conseils auprès d’autres sociétés et de consultants. Chacun de ces conseils aura appliqué sa propre stratégie, cohérente avec son propre Pourquoi. Simon Sinek nous explique que c’est inutile de croire qu’il suffit d’associer ces recommandations pour trouver son identité. Celà revient à associer des M&M, du céléri, des Oréos, des céréales et des tas d’autres ingrédients dans un même plat.

Connaître son pourquoi, c’est aller faire les courses en sachant ce que l’on va manger. Le pourquoi est un filtre qui nous permet de gagner du temps, nous saurons dès le départ quel est l’ingrédient le plus adapté à notre objectif. Nous éviterons les M&M et les Oreo car il s’agit d’achats qui ne nous procurerons du plaisir qu’à court-terme. Le céleri sera par contre un ingrédient bien plus sain à long terme.

Ces choix de long terme vont à leur tour renforcer la confiance de l’organisation et des clients et contribuer à diffuser son Pourquoi.

Le non respect du test du céléri

Sinek donne ensuite l’exemple de Volkswagen qui n’a pas respecté le test du céléri. En effet, la marque Allemande a tenté à plusiurs reprises de lancer des modèles haut de gamme sur les marchés européens ou américains. Pourtant le Pourquoi de Volkswagen est à l’opposé de ce genre de choix : son nom et son image sont associés à l’idée de voiture populaire.

Toyota ou Nissan savaient que leurs marques n’étaient pas associées à l’idée de luxe et de haut de gamme. Par contre la qualité de leurs voitures étaint reconnues. Elles ont donc créé des marques spécifiques, Lexus et Acura. Ces dernères profitaient de l’ingénierie de qualité des deux constructeurs et tout en ayant la possibilité de développer leur propre identité. Ces deux marques ont donc fini par disposer de leur Pourquoi spécifique au sein de leur groupe.

Partie 5 : La part la plus difficile du succès

Chapitre 11 – Quand le pourquoi devient flou

« Une bonne partie de ce qui se passe ces jours-ci me dérange vraiment. Toutes ces compagnies haut perchées, ces PDG surpayés, qui se contentent de piller par le haut et ne s’intéressent à personne sauf à eux-mêmes, ça ne va pas. C’est l’une des principales choses qui ne vont pas dans le business aux Etats-Unis aujourd’hui. » – Sam Walton, fondateur de Wal-Mart,

Magasin Wal-Mart en 1969

En créant Wal-Mart, Sam Walton en a fait une entreprise dont le Pourquoi a été très bien compris et apprécié pendant quarante ans. Wal-Mart était à l’origine un simple magasin dans une ville de l’Arkansas. Son fondateur l’a développée jusqu’à en faire le plus grand distributeur au monde avec des grandes surfaces dans presque toutes les grandes villes et villes moyennes d’Amérique du nord.

A sa mort en 1994, le groupe Wal Mart était une entreprise florissante (44 milliards $ de CA) et une marque appréciée.

Il est courant de prétendre que la principale force de Wal-Mart est d’avoir inventé le modèle du discount. Mais ce dernier était déjà une industrie florissante dans les années 60 lorsque Wal-Mart a commencer à se développer. Mes manipulations de prix ne permettent pas non plus d’expliquer le succès de Wal-Mart. Sam Walton disait :

“Nous travaillons ensemble, c’est ça le secret de Wal-Mart”

Pour Sinek, ce n’était pas juste un concept. Walton ne travaillait pas uniquement à améliorer le service pour le client mais à améliorer le service en lui-même. Cela pouvait concerner les employés, les clients, mais aussi les villes et les communautés. C’était une vocation.

Avec le décès de Sam Walton, son fils reprit le flambeau. Malheureusement, l’entreprise cessa aussitôt d’être animée par un Pourquoi clair.

Les dirigeants se focalisèrent sur le Comment, sur la façon de continuer à offrir des prix bas aux clients. L’entreprise céda aux facilités des manipulations (prix et promotions). Les scandales se multiplient depuis cette date. L’entreprise qui était autrefois réputée pour la qualité de son environnement de travail fait régulièrement la une de la presse pour ses abus vis-à-vis de ses employés. A la date où le livre était écrit, l’entreprise accumulait 73 procès collectifs.

Les villes qui encourageaient autrefois l’implantation de magasin Wal-Mart les refusent maintenant. Wal-Mart n’est pas encore menacée et ses positions commerciales sur la marché sont solides. Mais avec l’émergence de nouveaux acteurs de la distribution sur le web, l’absence de Pourquoi clairement établi et défendu au sein de l’entreprise nous laisse pessimiste pour le long terme.

L’exemple de Wall-Mart démontre que ce cycle qui transforme une entreprise prometteuse et inspirante en un géant sans âme trouve son origine dans la confusion entre réussite et accomplissement.

Réussite vs. accomplissement

Simon Sinek anime régulièrement des séminaires où des entrepreneurs à succès viennent tenter de retrouver un sens à leur travail. Ces gens ont atteint le succès, ils savent Comment ils ont fait pour l’atteindre. Mais pour la plupart, ils ont oublié Pourquoi ils l’ont fait.

La réussite est un état temporaire. Nous la ressentons, mais elle n’est pas durable en elle-même. Lorsque l’on dit de quelqu’un qu’il a eu de la réussite, on sous entend que cette réussite est associé à un moment et qu’elle n’a pas vocation à se répéter indéfiniment. La réussite est associée au quoi et au comment.

L’accomplissement, lui va concerner le Pourquoi. Beaucoup de gens qui accomplissent un projet ne s’en rendent d’ailleurs même pas compte.

Il est donc important de ne pas confondre la réussite avec un accomplissement. Il est donc important de considérer que le quoi est une étape et la réussite, une indication que nous sommes sur la bonne voie.

Chapitre 12 – Le succès provoque souvent la rupture entre le Quoi et le Pourquoi

L’exemple de Wal-Mart, mais aussi de la plupart des entreprises américaines démontre que le succès amène la plupart du temps à une rupture du quoi et du pourquoi.

Quand une entreprise est petite, le leader et inspirateur prend en charge l’ensemble des décisions. Mais au fur et à mesure où l’entreprise grandit, connaît le succès, il devient impossible de concentrer les décisions sur une seule personne.

L’entreprise se met à disperser les centre des décisions y compris en terme de recrutement. C’est dans ces situations que le Pourquoi devient progressivement flou.

Le nouveau management se met à utiliser des techniques manipulatoires (récompenses, peur de la sanction, etc.) pour remplacer l’inspiration initiale. Les indicateurs de mesure du succès sont des indicateurs de vanité (CA réalisé, EBITDA, etc.).

Sinek compare l’accroissement de la société à un mégaphone dont le volume sonore augmenterait. Pour lui, l’augmentation du volume sonore ne doit pas nuire à la compréhension du pourquoi. Pour cela, le fondateur doit faire passer à l’organisation l’inspiration qu’il avait initialement posée.

Microsoft a connu ces dernières années un floutage de son pourquoi. Dans les années 80 et 90, les salariés de Microsoft étaient inspirés par ce qu’était la société. Mais depuis, le pourquoi de l’entreprise s’est brouillé. Pour Sinek, ce pourquoi ne s’est pas perdu mais il n’a plus d’objectif précis sur lequel porter (unfocused). Microsoft est ainsi devenu un simple éditeur de logiciels parmi d’autres.

Aux exemples de Wal-Mart et Microsoft, on peut aussi ajouter ceux de d’AOL, Starbucks, Gap, Dell et bien d’autres qui ont perdu quelque chose qui les rendait particuliers à leurs débuts.

Ce qui est mesuré peut-être réalisé

Costco a été cofondée par Jim Sinegal (homme du Pourquoi) et Jeffrey Brotman (homme du Comment). Comme Sam Walton pour Wal-Mart, Sinegal a emprunté son modèle à Sol Price, le père de la distribution discount (ou modèle des hypermarchés) aux Etats-Unis. Comme Walton, il croyait au fait de devoir servir tout le monde.

Et les employés ont été les premiers servis, des salaires 40% plus élevés que les concurrents, une couverture santé et une turnover cinq fois plus bas que la moyenne du marché. Au fur et à mesure de sa croissance, Costco a su garder le fil de son Pourquoi et cela a contribué à sa croissance.

Pourtant, l’entreprise a toujours été mal vue par les marchés. Ainsi, un analyste de la Deutsche Bank indiquait dans FORTUNE magazine :

“Costco continue d’être une entreprise qui préfère servir ses salariés plutôt que ses actionnaires.”

Heureusement, Jim Sinegal n’a jamais prêté l’oreille à ce genre d’avis.

Le métier de Wall Street est de faire de l’argent entre aujourd’hui et Mardi prochain […]. Notre métier est de construire une organisation, une institution. Nous espérons qu’elle sera encore là dans 50 ans. Donner de bons salaires et s’assurer que les gens aiment travailler avec vous, c’est bon pour les affaires.

Avec cette prise de position, les clients réalisent que le Pourquoi énoncé par Costco et sa communication sont cohérentes. Ils croient aux messages de Costco dans un contexte où l’on ne fait pas confiance en la communication des hypermarchés.

Même la bourse a fini par réaliser la différence entre Walmart et Costco. Les chiffres parlent d’eux même. Un investissement identique réalisé en 1992 sur Walmart et Costco aurait rapporté 300% de gains dans le premier cas et 800% dans le second. Même la bourse finit par être convaincue qu’il vaut mieux récompenser le salarié d’abord.

Partie 6 – Découvrez le pourquoi

Chapitre 13 – Les origines d’un pourquoi

Steve Jobs et Steve Wozniak avec leur première réalisation commune, la Big Blue

L’histoire des fondateurs d’Apple est connue et le succès des produits de la marque appartiennent à l’histoire du marketing. Simon Sinek rappelle qu’avant de créer le premier Apple, Steve Jobs et Steve Wozniak avaient construit, pour s’amuser un prototype de box (Big Blue) qui permettait de passer gratuitement des appels à l’international.

Leur produit était en fait illégal, mais les deux ingénieurs tentèrent de le commercialiser avant de changer d’avis. Pour Sinek, Jobs et Wozniak étaient déjà motivés à cette occasion par l’idée de libérer les individus des forces monopolistiques des grands opérateurs.

Pour Sinek (et comme Jobs l’a expliqué dans de nombreuses interviews), la création du premier Apple en 1976 n’a été que l’application d’un modèle qui avait été établi avec Big Blue. A cette occasion, les deux ingénieurs ont fait preuve de clarté dans leur Pourquoi et de discipline dans le comment. C’est ce qui fait que depuis cette date, les produits d’Apple sont reconnus comme étant bons. Apple a pu maintenir son pourquoi car ses créateurs se sont suivis à la trace. Steve Jobs a clairement identifié que le Pourquoi était un processus de redécouverte permanent. Il ne s’agissait pas d’un processus d’invention ou de recherche mais de conserver une croyance d’origine.

Chapitre 14 – Une nouvelle compétition

Simon Sinek nous explique dans ce chapitre que les entreprises ne sont pas les seules à devoir commencer par le pourquoi. Les individus eux mêmes doivent trouver ce pourquoi, cette cause qui les a motivés initialement. Pour commencer par le pourquoi, Simon Sinek nous invite à commencer par nous-même.

Conclusion

Le livre de Simon Sinek est intéressant dans ses trois premières partie. Nous avons tous en effet tendance à oublier les raisons fondamentales qui nous ont amené à choisir une voie. La lecture de ce livre nous rappelle que nos accomplissements peuvent prendre une résonance forte lorsque nous conservons le fil de pourquoi. Nous gagnons en clarté, nous sommes en mesure de faire adhérer et nos réalisations conservent leurs qualités dans le temps.

Le défaut du livre de Sinek ne tient donc pas à son message mais à son écriture. Le livre est très désagréable à lire. Il est chargé d’exemples redondants et sa tonalité évangéliste le rend pénible. En effet, l’auteur écrit comme s’il s’agissait de convaincre religieusement à chaque ligne. Il utilise des effets de rime et de langages pesants. On voit de plus que ce livre est issu d’un assemblage de conférences où l’auteur vendait sa méthode. Cela affaiblit le message d’ensemble, ce qui est dommage.

Le Livre

– Commencer par Pourquoi – Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action

Lectures complémentaires

The innovator’s dilemma 1, 2

Et maintenant ?

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