Positionning, the battle for your mind (2000, Editions McGraw-Hill Education, Non traduit) est un livre d’Al Ries et de Jack Trout. Ce livre présente le concept de positionnement, c’est à dire la communication produit à mettre en place dans un environnement saturé d’information. L’objectif est de permettre au produit de se démarquer alors que des concurrents sont déjà positionnés sur le marché.
La dernière édition de ce livre a près de vingt ans. Même si beaucoup d’exemples sont datés, ce livre reste intéressant car il présente une dimension de la communication qui permet d’établir un rapport durable et de la confiance avec ses clients.
Avant propos et introduction
L’introduction du livre a été rédigée par Philippe Kotler, l’auteur du célèbre manuel de marketing. Ce dernier nous fait un rappel de ce qu’il voulait dire initialement par positionnement. Le concept des 4 P était un préalable à toute stratégie marketing pour une entreprise. Une entreprise devait avoir une politique de
- Prix : fixation du prix du produit
- Produit : caractéristiques des produits et services éventuellement associés
- Promotion : publicité, marketing et promotion des ventes
- Placement (distribution) : les canaux de distribution qui seront utilisés pour vendre le produit
Pendant des années les stratégies marketing ont été établies sur ces bases. Philippe Kotler nous rappelle que les 4 P n’agissent que sur les éléments extérieurs du produit : son packaging, son prix, la façon dont il est promu et distribué
Il admet lui-même qu’ils n’ont jamais permis d’agir en amont, au moment où un produit est créé et qu’il se positionne sur le marché.
Cette phase amont, il la nomme ‘RTP’ : R pour la recherche et l’innovation, T pour targetting (ciblage) et P pour positionnement (P). Ce dernier « Positionnement » consiste à rendre un produit remarquable dans l’esprit sursollicité du client. Cela n’a donc rien à voir avec les 4P. Philippe Kotler considère que le livre « Positionning, the battle for your mind » d’Al Ries et Jack Trout est l’ouvrage de référence pour comprendre ce positionnement là.
Le positionnement dépend de perceptions, de ressentis et de croyances. Pour être efficace, ce marketing subjectif doit donc d’abord tenir compte du fait qu’il adresse des perceptions. Il doit également tenir compte de du fait que le produit se positionnera dans l’espace saturé de la communication.
1 – Que veut dire le mot positionnement
Une publicité de bière aux États-Unis est restée célèbre pour avoir permis à la marque Miller de se positionner sur le marché des bières light où elle était absente.
« Lite beer de Miller. Tout ce que tu as toujours voulu dans une bière. Et encore moins. »
La formule est élégante et travaillée. Le mot light a été remplacé par un équivalent phonétique, lite. Il s’agissait là de remplacer un mot très répandu par un équivalent différenciant qui en conserve le sens. La bière de Miller est la seule à être lite, les autres sont light.
Le « et encore moins » en fin de phrase fonctionne comme un écho surprenant. D’ordinaire, on attend plus d’un produit, mais ici il promet moins. Quel gain peut nous apporter un produit qui promet moins que ces concurrents ? Moins de sucre bien sûr, mais aussi moins de triche. Les bières light de la concurrence qui ont un goût de bière restent tout aussi glycémiques que la bière, sinon elles auraient un autre goût. La Lite beer de Miller a un goût de bière mais elle au moins, est réellement moins glycémique.
Le remplacement de lite par light est devenu très banal. Mais la publicité de Miller dans les années 80 créa ce filon et eu le privilège du premier repositionnement dans le marché des bières light.
Nous voyons avec cet exemple que pour trouver son marché, un produit doit se positionner en tenant compte de ce que le client a en tête. Ici, le client sait que les bières light ont plus mauvais goût que les bières classiques. Miller positionne sa bière au dessus de la mêlée des bières light et la met en rapport avec les bières classiques.
Cet publicité est exemplaire car elle se démarque dans un secteur de la communication aujourd’hui encombré. La dépense publicitaire par habitant aux Etats-Unis était de 376$ par an en 1992, date de sortie du livre. Elle était de 604$ par habitant en 2016 (Source Statista).
Dans ce contexte, nos cerveau ont pris l’habitude de se défendre contre cet assaut. Le filtre principal que nous utilisons est l’expérience.
Pour les marques, cela veut dire deux choses :
- Les messages doivent-être simples et fuir la complexité pour ne pas se noyer instantanément dans la masse
- Les messages doivent répondre à problème présent dans l’esprit de ceux à qui ils s’adressent
C’est à ces deux seules conditions que l’on peut assurer une communication efficace.
2 – Le cerveau pris d’assaut
Les auteurs nous rappellent donc que comme en Architecture :
« Less is more » – Ludwig Mies van der Rohe, 1947
Avec cette phrase, l’architecte moderniste voulait souligner qu’une forme architecturale devait se restreindre à ses qualités propre et fondamentales.
Pour Mies Van der Rohe, les détails, les ajouts, etc. n’avaient d’intérêt que dans la mesure où ils pouvaient servir la structure d’ensemble. Cela signifiait l’exclusion des formes ornementales autonomes ou des performances visuelles d’architectes destinées à démarquer une construction dans un paysage. Cette préoccupation minimaliste est au coeur de la création artistique depuis les années 50.
Mais dans le brouhaha ambiant de la communication, c’est plutôt l’inverse qui se joue. La communication est toujours plus encombrée, les messages toujours plus bruyants et plus confus. Le résultat est à l’opposé de celui attendu. Plutôt qu d’attirer l’attention de celui qui écoute, ces messages bruyants, longs, lourds et complexes ne font qu’accentuer la méfiance et les défenses de ceux qui écoutent.
La publicité nous paraît aux centre de cette production. Mais en réalité, il ne faut pas oublier que la production de messages est encore plus abondante. La publicité doit se frayer un chemin au milieu des informations légales, de l’actualité et au milieu de l’ensemble des messages de la vie quotidienne (panne de métro, déviation d’autoroute, grève, l’anniversaire d’une nièce, etc.)
Notre esprit (ou cerveau, pour rester fidèle au texte d’origine) priorise dans cette embouteillage de massages. Au milieu des années 80, seul 40% des américains savaient que George Bush était vise-président des Etats-Unis. Pourtant, celui-ci avait remporté deux élections avec Ronald Reagan et il avait donc fait l’objet d’une couverture de presse massive. Par contre, près de 93% des gens savaient reconnaître M. Propre, le génie symbolique de la lessive du même nom. Cela alors même que la marque n’avait pas diffusé la moindre publicité depuis plus de dix ans.
George Bush est devenu président des Etats-Unis en 1988, mais cela démontre malgré tout que l’hypercommunication est contreproductive. La plupart d’entre nous est incapable de se souvenir des modèles de voiture proposés par Peugeot. Pourtant, il ne se passe pas une journée sans que nous soyons exposé à un message publicitaire de la marque.
Il en est de même pour les marques de luxe, les banques, les assurances, les supermarchés, etc. Nous avons pris l’habitude de voir leur message sans nous attacher à leur contenu.
Al Ries et Jack Trout nous rappellent donc qu’un cerveau ne peut accepter qu’un nombre limité d’informations ou de sensations. Au delà d’un certain point, il se ferme et refuse de traiter l’information qu’il reçoit.
3 – Solliciter l’esprit
L’enjeu est donc de passer le bon message, à la bonne personne et au bon moment. En d’autre termes, trouver une fenêtre de lancement.
La voie la plus simple est d’être le premier. Nous nous souvenons toujours de ceuux qui ont fait les choses en premier: Youri Gagarine, le premier homme dans l’espace, Neil Amstrong, le premier homme sur la lune, etc. Mais nous ne connaissons pas le nom des suivants. De la même façon, nous nous souvenons de Kodak, d’IBM, d’Apple, de Coca Cola. Toutes ces marques ont inventé le marché où elles se sont positionnées en premier.
Dans le domaine amoureux, les auteurs nous rappellent l’importance de la première rencontre qui rend aveugle bien des amoureux.ses.
Ce qui se joue dans ces contextes, c’est la réceptivité. Cette fenêtre de lancement est un moment de forte réceptivité où le récepteur du message est prèt à accueillir l’information qui lui est transmise.
Bien sûr, ce premier moment ne fait pas tout. Une fois que le contact a été établi, une marque doit bâtir de la loyauté, c’est-à-dire fidéliser et respecter ses clients. Mais en étant la première, cette fidélisation est plus simple à mettre en place.
Alors que faire lorsqu’on arrive en 2nde, 3ème ou 203ème position. Al Ries et Jack Strout nous disent que rien n’est perdu et qu’il existe des stratégies de positionnement pour les retardataires. C’est ce que nous verrons dans les chapitres suivants.
Mais en attendant, l’idéal reste de se positionner en leader quitte à choisir des segments de clientèle plus petits. Mieux veut être un gros poisson dans un petit aquarium qu’un petit poisson dans un gros aquarium nous disent les auteurs. Les raisons tiennten à l’histoire de la publicité.
L’ère du produit
Il s’agit du premier temps de la publicité. Il n’y avait généralement qu’un produit par marché. Lorsque le client consultait une publicité, il s’informait sur un moyen de répondre à un problème qu’il avait. Mais très vite la multiplication de produits concurrents au sein d’un même marché a tué l’ère du produit. Il n’était plus possible de communiquer sur les fonctions d’un produit car tous les produits disposaient des mêmes fonctions.
L’ère de l’image
Cette ère correspond à la façon dont David Ogilvy a pensé le métier de la publicité. Pour lui, chaque publicité était un investissement de long terme dans l’image d’une marque.
Beaucoup de marques que nous identifions à des symboles ont travaillé avec lui : Rolls Royce, Schweppes, etc. Mais là aussi, la multiplication de ces stratégies d’image par les sociétés a mis un terme à cette ère.
De plus à cette même époque, plusieurs acteurs de l’informatique et de la photo qui sont parvenus à installer leurs marques sans véritables stratégie d’image.
L’ère du positionnement
Il s’agit de l’ère actuelle. L’objectif , nous disent les auteurs, est d’être le premier à occuper une position dans l’esprit du client.
Pour cela, il n’est pas nécessaire d’être l’inventeur ou le découvreur. Sperry Rand est la société qui a inventé l’ordinateur. Mais IBM est la première a avoir occupé cette position dans l’esprit des gens.
De même, Christophe Collomb est le premier à avoir découvert l’Amérique. Mais il pensait être arrivé en Inde. Amerigo Vespucci fût le premier voyageur à avoir posé le contexte des nouvelles découvertes maritimes faites à l’ouest : il s’agissait d’un nouveau continent. Ce continent prit son nom et il fallut attendre quelques décennies pour que le nom de Christophe Collomb soit réhabilité.
Positionner un bière dans un marché saturé
Les bières américaines haut de gamme sont apparues dans les années 70. Le marché fût rapidement saturé, mais la communication des marques ne s’attachait pas à positionner le produit. L’une d’entre elle communiquait abondamment et son message était le suivant :
« Venue des terres où les rivières ont la couleur du ciel – From the land of sky blue waters. »
Puis Miller lança sa propre bière haut de gamme.
« Michelob, la bière première classe – First class is Michelob »
Michelob fût la première entreprise à positionner clairement son message et elle devint presque instantanément leader sur ce segment.
Reprenons l’exemple de la bière Miller vu plus haut.
« Lite beer de Miller. Tout ce que tu as toujours voulu dans une bière. Et encore moins. »
En fait, une autre bière était déjà leader sur ce segment à ce moment là. C’était Real Gusto de Schitz. Son slogan pouvait se traduire ainsi :
« Un véritable « gusto » dans une bonne bière légère. – Real gusto in a great, light beer »
Le choix d’une combinaison anglo-espagnole permettait de faire passer plusieurs sens. Pour ceux qui maîtrisent les deux langues, real gusto peut renvoyer à un goût authentique, à quelque chose qui a du goût, à un goût royal, à une bière royale, etc.
Mais ce choix du spanglish ne s’avéra pas très heureux. Le public américain fût incapable de saisir le jeu de mot et l’idée que la bière avait un goût, ni qu’elle était leader (royale). Bref, cette stratégie de positionnement passa à côté de son public. Le buveur de bière américain était trop éloigné des nuances de la langue de Cervantès.
Ce ratage de Schitz permit à Miller de se positionner en leader sur un segment de marché où elle arrivait pourtant en retard. Cette marque a utilisé les références de son public, ce qui lui a permis de contourner le filtre de défense qu’un individu se constitue dans un monde saturé d’information.
4 – Ces petites échelles dans nos têtes
L’esprit rejette donc ce qui ne colle pas avec son cadre mental. Un individu de droite filtrera les informations de façon à ce que celles qui arrivent dans son esprit soient cohérentes avec ses opinions. Il en sera de même pour un homme de gauche. L’idée que le cerveau recueille un maximum d’information et qu’il effectue une pondération est démenti par les neurosciences.
Une étude effectuée par des chercheurs de Berkeley illustre ce point. Des personnes étaient invitées à goûter du vin les yeux bandés. Les vins californiens furent déclarés vainqueurs et très largement. Pour on renouvela l’expérience les yeux ouverts, avec l’étiquette bien mise en évidence. Cette fois, ce sont les vins français français qui furent déclarés vainqueurs.
Une personne peut donc influencer sa perception en fonction de la façon dont elle voit le monde préalablement. C’est d’ailleurs ce contre quoi luttent les marques de bière light. Il existe un à priori selon lequel celle-ci ont mauvais goût, elles luttent donc contre le cadre mental qui fait qu’une bière light = mauvais goût.
Elles tentent de le remplacer par un autre cadre : Ma bière (lite) = Une bière classique (et bonne en plus). En repositionnant le cadre, elle influent également sur l’expérience que l’acheteur aura au moment de boire sa bière.
L’échelle des produits
Selon le Dr. George A. Miller, un cerveau humain ne parvient pas à gérer simultanément plus de 7 unités d’information. Cela veut dire qu’un individu ne s’embarrassera pas à retenir plus d’une ou deux marques ou produits par segment de marché.
Or il existe près d’un millier de modèles de voitures vendus en Europe et à peu près autant aux États-Unis.
Pour pouvoir gérer ces informations nous avons pris l’habitude d’établir des classements que les auteurs comparent à des échelles. Quand un sujet nous intéresse particulièrement (passionné d’automobile), nos échelles peuvent contenir de très nombreuses marches. Mais la plupart du temps, elles contiendront entre deux et sept marches.
Lorsqu’une marque souhaite déloger un concurrent placé devant elle, elle doit le faire tomber de cette marche pour le remplacer. Or la plupart des publicités ignorent ce point là et font comme si le concurrent n’existait pas.
Les premières voitures communiquaient sur la puissance de leur moteur en chevaux. Ce choix était très pertinent. Il s’agissait alors de positionner la voiture comme une version plus moderne du transport à cheval. Avec la deux chevaux, nous avions une voiture qui avait la puissance de traction de deux chevaux et moins d’encombrement. Dans le système d’équivalence de l’époque, c’était quelque chose.
D’autres positionnement ont été réussis, l’essence « sans plomb », la voiture « tout terrain », les recettes « sans sucre », etc.
A chaque fois, le message permet d’exploiter les atouts du leader et de s’en distinguer par une proposition spécifique.
Assumer la position du second
Plusieurs marques communiquent et assument leur position de numéro 2, contestant l’ordre établi (celui de l’échelle). Cette position peut s’avérer fructueuse si l’on observe les exemples d’Avis, de Pepsi Cola ou d’Apple. Avis a ainsi développé dans les années 80 une série de publicités où elle mettait en avant ses qualités de N°2. L’une d’entre elles précisait : « les files d’attente sont moins longues chez nous ».
5 – Vous ne pourrez pas arriver là bas en partant d’ici
L’état d’esprit « je peux le faire »
Lorsque nous ne parvenons pas à faire quelque chose, il est commun qu’il suffit d’insister. Aux Etats-Unis, ce can do spirit est vu comme un des attributs caractéristiques de l’état d’esprit américain. Les auteurs soulignent que la guerre du Vietnam et tout ses morts participait de cet état d’esprit et de ce can do spirit.
Les auteurs citent l’exemple d’une entreprise non nommée. Un DG adjoint de 55 ans en place depuis de nombreuses années n’a jamais pu y remplacer le DG. Ce dernier venait pourtant de partir à la retraite mais c’est un homme de 45 ans venu de l’extérieur qui le remplaça.
En effet, personne dans l’entreprise ou parmi les actionnaires ne voyait le DG adjoint autrement que comme un DG adjoint. Cette configuration est extrêmement répandue et pas uniquement pour des nominations individuelles, elle vaut pour les marques sur le marché également.
En 1969, RCA avait ainsi préparé un plan d’action qui devait l’amener à occuper la première position sur le marché des ordinateurs. C’était la première fois qu’un entreprise jouait clairement le jeu du positionnement, elle reconnaissait dans ses communications qu’elle n’était pas leader, mais qu’elle parviendrait rapidement à la place de N°2 puis N°1.
Les auteurs, déjà actifs à l’époque avaient indiqué que cette stratégie de positionnement n’était pas bonne. IBM était alors solidement ancrée dans sa place de N° 1. Mais le DG de RCA répondit que des investissements massifs et sans équivalent dans l’Histoire rendraient cette analyse caduque.
Les investissements en question furent bien réalises (en recherche et développement et en communication). Pourtant, la prédiction d’Al Ries et Jack Trout se confirma. RCA ne parvint pas à contester la place de leader à IBM même si l’entreprise disposait de positions solides dans les télécommunications.
Un état d’esprit qui finit par s’épuiser
Comment RCA aurait-elle du faire ? IBM disposait de 70% du marché du mainframe et le suivant, 20%. Cela veut dire qu’avant d’envisager d’attaquer IBM, il fallait devenir rentable au milieu d’un panel d’acteurs se partageant 10% du marché.
Pour réussir, RCA aurait en fait du se positionner hors du marché du mainframe. Le livre The innovator’s dilemma de Clayton Christensen retrace l’historique de l’innovation dans ce marché et apporte un éclairage complémentaire.
RCA aurait en fait dû adresser les clients les moins bien servis du marché du mainframe, les petites entreprises. Les mainframes étaient trop gros et trop chers pour elles. RCA aurait donc du accepter de développer un produit plus coûteux, aux marges plus basses. Mais avec le temps, le marché du petit mainframe se substitierait progressivement à celui du gros mainframe et les volumes plus élevés compenseraient les marges perdues. C’est la stratégie que choisit DEC par exemple dans les années 70. C’est également la stratégie de Compaq et Dell avec les ordinateurs portables dans les années 90.
Tous les nouveaux entrants dans le marché du mainframe firent l’erreur de RCA : General Electric, XEROX, etc. Tous finirent par abandonner malgré des investissements très lourds.
6 – Le positionnement d’un leader
Avis, comme Pepsi ou Apple jouent très bien de leur position de numéro 2 contestant un ordre établi. Mais comment une entreprise leader doit-elle se positionner.
Établir son leadership
Les auteurs constatent que la valeur d’une action d’un leader sur un marché vaut le double de celle du numéro deux et le quadruple de celle du numéro trois. C’est la cas d’Avis avec Hertz, de General Motors avec Ford ou de Mc Donald avec Burger King.
L’égalité est instable
Lorsque deux marques se disputent la place de leader sur un marché, cette égalité n’est pas amenée à durer. Tôt ou tard, l’une des deux prendra le leadership et la suivante n’aura pas d’autre choix que de se positionner comme un suiveur avec des rapports de vente de type 5/3 ou 2/1. C’est ce qui s’est passé dans l’automobile avec le duel Ford / Chevrolet dans la période 1910-1945. Après 1945, Chevrolet devint la marque leader incontestée sur le marché américain.
Les cartes ont été rebattues avec la crise de 2008. Aujourd’hui, Ford/Toyota et Chevrolet ont des niveaux de ventes comparables (à peu près 200 000 voitures / mois) sans qu’une seule de ces marques ne parviennent à se détacher. Une de ces trois marques (ou une autre) finira peut-être par prendre le leadership, d’autant plus que ce marché connaît des évolutions fortes en terme d’usages et de technologies.
Quelles stratégies pour maintenir un leadership ?
Cette trajectoire ascendante puis déclinante de Chevrolet pose donc la question du maintien du leadership d’une entreprise. Une grande entreprise n’a pas à communiquer sur sa position de leader. Elle doit plutôt s’assimiler à la globalité du marché : Soda = Coca Cola, le reste = copie.
Les auteurs citent la publicité de Coca Cola en exemple : « The real thing ». Avec ce positionnement, la marque rappelle plus ou moins subtilement qu’elle reste la référence avec une formulation un peu moins lourde que « Nous avons inventé le Cola ». Mais ces communications sont plutôt des piqures de rappel et elles ne sont pas indispensables. Nous avons vu que Procter et Gamble ne communiquait plus depuis des années autour de M. Propre et cela ne pénalisait pas les ventes.
Les leaders rencontrent toutefois des problèmes lorsqu’il s’agit de lancer un nouveaux produit sur un segment de marché où la première place est déjà prise. Dans ces cas là, ils doivent trouver un autre positionnement. La plupart du temps, les leaders échouent à le faire.
L’échec des leaders à positionner de nouveaux produits
Coca-Cola est incontestablement un géant en comparaison de la boisson Dr.Pepper. Coca lança en 1973 une version de soda au goût proche de celui de DR. Pepper, Mr. Pibb. Pourtant, ce dernier ne parvint jamais à menacer DR. Pepper et Mr. Pibb resta second.
Dans les années 80, IBM tenta de se lancer dans le marché des copieurs pour concurrencer XEROX. Ce fut là aussi un échec et IBM abandonna. Kodak échoua également avec son modèle d’appareil photo instantané face à Polaroïd.
Les exemples de ces repositionnements ratés sont très nombreux. Et ils ont été particulièrement spectaculaires dans l’informatique comme on vient de le voir avec les repositionnements de grands groupes comme General Electric, Xerox, RCA, etc.
C’est le produit qui fait la marque et non l’organisation du groupe
Le PDG de Xerox dans les années 70 avançait par exemple ceci :
« Nous aurons atteint notre objectif lorsque nous aurons réussi à répéter le succès du copieur. Non pas une seule fois, mais plusieurs. »
Le PDG en question raisonnait en fait à l’envers. Le pouvoir d’une organisation découle du produit qu’elle a réussi à imposer sur le marché et non l’inverse.
Coca Cola tient son pouvoir grâce à la reconnaissance de son produit vedette sur le marché. L’organisation est le résultat de cette reconnaissance, non pas la source.
Mr Pibb ne pouvait donc pas réussir malgré l’organisation Coca-Cola car la place de leader était était déjà prise par un produit reconnu.
De même sur le marché des PC. L’organisation de Xerox ne pouvait rien pour ses modèles Alto, Star ou 820 même si ceux-ci avaient des fonctionnalités très intéressantes. Dans l’esprit des clients de PC, la place de référence dans les ordinateurs à interface graphique venait d’être prise par Apple et ses Macintosh. La prestigieuse marque Xerox ne fût donc d’aucune aide.
Les stratégies multimarques des leaders doivent positionner le produit et non la marque du groupe
Al Ries et Jack Trout soulignent qu’une stratégie multi-marque doit donc tenir compte du fait que c’est le produit qui va tirer l’organisation et non l’inverse.
Il donnent l’exemple de Procter & Gamble qui à chaque nouveau produit lance une marque dédiée. Cette nouvelle marque capitalise sur les technologies et les préoccupations propres aux clients qu’il adresse.
Ainsi, ses marques ont chacune une identité propre qui leur permet d’occuper rapidement des positions de leader sur leur marché. ‘Head & Shoulders’ pour les shampoings, « Oral-B » pour les brosses à dent, « Pampers » pour les les couches, « M. Propre » dans les détergents multi-usages, « Ariel » dans les lessives, etc.
Procter et Gamble reconnaît ainsi que pour établir une position de leader sur un marché il faut travailler à faire reconnaître un seul produit/marque. Et le nom du groupe Procter et Gamble n’est jamais mis en avant.
Un groupe peut d’ailleurs reprendre le nom de son produit vedette, mais le transfert de marque doit se faire dans ce sens là. Haloïd fût rebaptisé Xerox, Eastman devint Kodak et BDN devint Danone.
7 – Le positionnement des suiveurs
Les suiveurs échouent la plupart du temps à positionner leur produits en leaders. Cela tient à deux choses :
- D’une part, ils pensent que le produit doit être le meilleur de son segment plutôt que le premier à sortir.
- D’autre part, ils tendent à communiquer dans une logique de « Mon produit fait ça aussi mais en mieux », ce qui en réalité ne fait que renforcer la position du leader.
Pour occuper une position dans l’esprit du client, les auteurs suggèrent de « Chercher un créneau » (en français dans le texte d’origine) et d’arriver en premier sur ce créneau.
Cherchez le créneau
Pendant longtemps, les voitures américaines étaient grandes. Puis Volkswagen importa sa Coccinelle en Amérique au début des années 60. L’arrivée de la Coccinelle remit en cause l’idée qu’une voiture devait être grande, rapide et contenante. Les conducteurs découvrirent que d’autres critères entraient en compte : la praticité et le faible encombrement. Volkswagen avait trouvé son créneau dans l’esprit de ses clients.
Elle ne l’a pas fait en communiquant sur les critères habituelles de valorisation des automobiles en Amérique : la vitesse, les grandes dimensions, les options ou l’électronique. Elle a imposé ses propres critères qui résonnaient avec des préoccupations enfouies et non formulées d’une partie de la clientèle américaine.
Ces approches ne peuvent marcher que si cette préoccupation existe dans l’esprit des clients, bien entendu.
Le créneau du prix
Lorsque l’on pense parle de positionnement prix, on pense généralement aux prix élevés des produits haut de gamme. C’est le cas pour l’automobile (BMW, Lexus, Mercedes), des parfums, du prêt-à-porter, etc. Mais il existe des industries ou des prix sont élevés sans qu’il s’agisse forcément de haut de gamme.
Ce le cas des lubrifiants d’automobile Mobil 1 qui sont 2 à 3 fois plus chers que les produits concurrents. De même pour les yaourts Bonne Maman ou Michel et Augustin en France par exemple. L’idée n’est pas d’entrer dans la justification technique de ce prix (qualité, taxes, etc.). Il s’agit plutôt d’analyser les conditions d’une bonne communication de l’information prix.
Pour pouvoir facturer des prix élevés, trois conditions sont nécessaires :
1 – Établir sa position avec un prix élevé dès le départ
2 – Associer ce produit à une histoire captivante. Le savoir faire, la qualité ou autre.
3 – S’adresser à un marché où les clients accepteront un produit ayant prix élevé
En parallèle, il existe également des stratégies de prix bas. Les marques de distributeurs sont l’exemple d’un positionnement à prix bas et les trois règles énoncées s’appliquent parfaitement, mais en miroir :
1 – Position : Les distributeurs se positionnent sur le segment des courses à bas prix
2 – Histoire : Les produits distributeurs viennent souvent du même endroit que ceux des grandes marques
3 – Clientèle : Les clients des supermarchés font leur choix essentiellement sur la base du prix.
Ce qu’il faut retenir ici, c’est qu’il soit haut ou bas, le prix doit donc être considéré comme une fonctionnalité du produit sur laquelle il faut communiquer.
De façon générale, le créneau doit correspondre à des caractéristiques produits qui répondent à une préoccupation du client. Trop souvent pourtant, certaines marques mettent en avant des créneaux non pertinents.
Les créneaux non pertinents
Le créneau usine
Ici, les auteurs considèrent que les entreprises se trompent en sortant un produit dont le seul intérêt est de faire tourner les chaines de production. Ce créneau n’existe pas et il est impossible de valoriser un produit dont le message est « il fallait qu’on s’occupe ».
Le créneau technologique
Lorsque l’on met en avant une avancée technologie, il faut s’assurer qu’elle ne vienne pas occuper un créneau déjà existant. En 1971 Brown-Forman Distillers a lancé sa Frost 8/80, le premier whisky blanc sec.
Mais le créneau du whisky blanc sec était déjà occupé par d’autres boissons : le gin, la vodka, le rhum et la tequila. Le procédé de distillation mis au point par Brown-Forman Distillers ne lui servit qu’à inventer ce que l’on obtenait déjà par ailleurs.
Comme nous le dit par ailleurs Simon Sinek dans son livre Commencer par le pourquoi, le créneau technologique ou de l’innovation n’est pas pertinent. Il ne correspond que très rarement à une préoccupation présente à l’esprit des clients.
Les risques du créneau M. Tout le monde
Le créneau limite forcément votre périmètre de vente. Vous vous adressez à un sous-segment de clientèle, mais cela permet d’occuper une place de leader dans ce sous-segment.
Dans des marchés saturés par la concurrence, les suiveurs doivent donc absolument chercher à démarquer leur produit auprès d’une clientèle spécifique sous peine de devenir M. Tout le monde et de disparaître. Mais il arrive un moment où il devient impossible de trouver un créneau.
8 – Repositionner la concurrence
Prenons l’exemple du supermarché. Certains produits ne disposent que de ce canal de distribution pour être vendus. Ils se retrouvent donc à devoir se démarquer au milieu de 12 000 autres produits.
Dans ces cas là, il faut accepter l’idée que le produit et la marque va devoir se positionner dans une logique de confrontation avec ses concurrents. Les auteurs nous donnent l’exemple de l’avocat Ralph Nader qui a fait sa réputation en attaquant les grands groupes pour des abus vis-à-vis des consommateurs.
Al Ries et Jack Strout considèrent que cette attitude capte l’attention et ouvre une possibilité de positionnement.
Repositionner l’aspirine
« Pour les millions de personnes qui ne devraient pas prendre d’aspirine.
Si votre estomac est facilement bouleversé … ou si vous avez un ulcère … ou si vous souffrez d’asthme, d’allergies ou d’anémie, il serait logique de consulter votre médecin avant de prendre de l’aspirine. »
L’aspirine peut irriter la muqueuse de l’estomac, déclencher des réactions asthmatiques ou allergiques, provoquer de petites quantités de saignements gastro-intestinaux cachés. »
« Heureusement, il y a Tylenol … »
Publicité Tylenol
Soixante mots avant que Tylenol ne fasse son apparition. Cette publicité a été très efficace et à contribué à placer le Tylenol en tête des ventes d’analgésiques. Devant l’anacine, la bufferine et l’excedrine. Un repositionnement simple et efficace.
Repositionner les vodkas américaines
Stolichnaya venait d’arriver sur la marché américain à la faveur du dégel entre les USA et l’URSS amorcé dans les années 60. La marque avait donc un marché à conquérir mais des marques locales avaient déjà pris position.
« La plupart des vodkas américaines semblent russes. Samovar est produite à Schenley en Pennsylvanie. Smirnoff est fabriqué à Hartford dans le Connecticut. Wolfschmidt est fabriqué à Lawrenceburg dans l Indiana. »
« Stolichnaya, c’est différent. C’est véritablement russe. »
« Made in Leningrad, Russie. »
Publicité Stolichnaya
Dans cette publicité Stolichnaya se repositionne à la fois comme la vodka authentique et comme une référence que tente d’atteindre ses concurrents. Elle le fait en mettant à profit la communication des autres marques: « elles semblent russes ». Le message sous-entendu est que les autres vodka américaines cherchent à resssembler à Stolichnaya, la seule véritable vodka.
Les vodkas américaines n’ont pas été en mesure de répondre car elles avaient installé leur image sur cette idée de similitude avec ce que Stolichnaya représentait. Voici à titre d’exemple la publicité de la vodka Wolfschmidt.
« C’était l’âge d’or de la Russie. A cette époque de légendes vivantes, le tsar se dressait comme un géant parmi les hommes. Il pouvait plier une barre de fer sur son genou nu.
Écraser un rouble d’argent avec son poing. Il avait une soif de vie comme aucun autre homme vivant. Sa boisson était de la véritable vodka. »
Vodka Wolfschmidt
Publicité Wolfschmidt
Avec ce type de publicité, Wolfschmidt ne faisait que renforcer les ventes Stolichnaya.
Repositionner Pringle’s
« Dans Wise, vous trouvez : Pommes de terre, Huile végétale, Sel.
Chez Pringle, vous trouvez : Pommes de terre déshydratées, Monodiglycérides, Acide ascorbique, Hydroxy-anisole butylé. »
Publicité Wise
Suite à cette pub, les ventes de chips Pringle’s ont chuté et sa part de marché est passée de 18% à 10%. Le fait de décrire ces composants influe d’ailleurs sur leur perception réelle.
Comme nous l’avons vu dans l’exemple du vin plus haut, il est fort possible qu’une fois informés de la composition, l’expérience du goût soit affectée et que les clients n’expérimentent plus la même chose en goûtant des Pringle’s.
Légalité du repositionnement
Les auteurs nous rappellent que le repositionnement de la concurrence est légal aux États-Unis, à condition de ne pas dénigrer son concurrent.
Il faut donc repartir des messages de la concurrence afin de les tourner à son avantage, comme dans le cas des messages que nous venons de voir.
Cette communication a l’avantage de nous positionner directement à « l’endroit que le concurrent occupe dans l’esprit du client ».
9 – Le pouvoir du nom
Le nom est le premier positionnement dans l’esprit du client.
Pour les auteurs, le nom d’un parfum est déterminant dans l’expérience olfactive que fera son acheteur. Hog Island dans les caraïbes ne signifiat rien du tout jusqu’à ce que l’île soit rebaptisée Paradise Island.
Comment choisir un nom
Nous avons tendance à regarder les marques qui ont réussi pour nos stratégies de nommage. Mais c’est une erreur. Des noms comme Chevrolet (un cheval français) ou Mercedes (la fille d’un responsable de bureau de vente parisien) n’auraient aucune chance de réussir dans le contexte actuel. Comme nous l’avons vu, tous les créneaux de l’attention sont sollicités et ces noms rateraient leur cible.
Aujourd’hui, un nom doit annoncer la couleur, il doit dire explicitement quels sont les bénéfices que le produit apportera au client.
Comme le shampoing Head & Shoulders (Tête et épaule), la lotion pour la peau Intensive Care (soin intensif) ou le dentifrice Close-Up (gros plan). Ou encore la batterie d’automobile DieHard (irréductible, jusqu’au boutiste).
Ces noms doivent être presque génériques, et il est même préférable de tomber dans le piège du générique plutôt que dans celui de l’abstrait.
Comment ne pas choisir un nom
Les noms comme XD-12 ou S8 sont bien sûr à bannir, sauf si le S8 annonce un S9.
Le surnom
Les « surnoms » peuvent marcher, mais seuls les marques reconnues peuvent se l’autoriser. En France, nous avons l’exemple de Danone. Aux États-Unis, il y a Kodak, Xerox ou Coke. Mais ces surnoms ne peuvent marcher que dans la mesure où ils décrivent des produits qui ont déjà réussi. Le cas de Coke est très révélateur, la marque n’aurait pas choisi d’elle-même un surnom qui renvoie à un narcotique. Ce surnom s’est imposé à elle et elle a décidé de l’exploiter pour son marketing.
Les noms négatifs peuvent devenir positifs à condition de sortir le produit du placard
Ici, les auteurs suggèrent que la margarine a échoué à remplacer le beurre à cause de son nom. Pour eux, un nom comme « Beurre de soja » aurait été plus explicite et aurait donné de meilleures chances au produit.
Pour cela, il aurait fallu que les promoteurs de ce produit assument le soja.
Il en est de même pour les édulcorant. La référence au sucre est bien plus intéressante que des dénominations trop éloignées. Ainsi, le fructose aurait pu s’appeler sucre allégé et l’aspartame, le sans sucre.
Des mouvements conservateurs ont toujours su utiliser cette stratégie pour défendre des causes clivantes à un moment où les idées progressistes semblaient s’imposer.
Aux États-Unis, ce fût le cas du mouvement du droit à la vie (opposé au droit à l’interruption volontaire de grossesse). En France, c’est la cas de la Manif pour tous opposée au mariage pour tous. Les deux mouvements assument leur positions clivantes en donnant une tonalité positive à leur messages.
Les auteurs considèrent également que le commerce équitable fait partie du type de mouvement alors qu’il pénalise le consommateur. J’ai conservé cette mention même si je la trouve désinformée et sans intérêt sur le fond.
Les prénoms
Ce paragraphe est assez peu applicable en France dans la mesure où il est rare que des marques soient des prénoms. Ici, l’auteur nous conseille de faire attention à la perception du prénom, qu’il ne paraisse pas trop vieux ou phonétiquement inadapté.
Les jumeaux d’Akron
Goodrich était un fabricant de pneumatiques basé à Akron, soit dans la même ville que son principal concurrent et leader du marché Goodyear.
Cette double proximité entre les deux entreprises (nom et ville) a figé Goodrich dans un rôle secondaire. L’entreprise a été rachetée par Michelin en 1990.
Il aurait été préférable que Goodrich change de nom avant mais ce ne fût pas le cas. Exxon fût plus inspirée. Au début du vingtième siècle, l’entreprise s’appelait Standard Oil of New Jersey. La mode était entreprises contenant le mot Standard, Standard bank, Standard Insurance, Standard and Poor’s, etc.
Il existe encore aujourd’hui un grand nombre d’entreprises nommées Continental. Continental Group (acier), Continental Corp (assurances), Continental airlines, Continental Edison (électronique), etc. Les auteurs nous indiquent qu’à Manhattan, 235 entreprises sont enregistrées avec un nom commençant par Continental.
Bien entendu, l’homonymie est aujourd’hui à proscrire si l’on souhaite se positionner.
Le livre
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Photo : Pavellò – Mies van der Rohe – Credit Georg Kolbe – Licence Creative Commons
